企業快速發展期的文化整合

企業在快速發展期必須有與之相適應的企業文化來支撐。這里所說的快速發展期，主要是指公司由于戰略的調整、業務領域的擴充等原因使公司有了“超常規”、“跳躍式”的發展，企業文化必須發揮減少組織變革阻力、為組織能力提升提供核心驅動力的作用。這是因為：

組織變革使員工群體出現分化

企業在變革中常常會出現這樣的問題：企業內部總體運營水平不高，運作效率低；各部門溝通與協作存在明顯的“縫隙”及“沖突”；職責不明晰，工作完成的速度、質量及成本等各個方面都不令人滿意。這些問題產生的很大原因是因為人的因素。然而，組織和制度變革是企業快速發展的首要任務。在這個過程中，由于人員的素質參差不齊、思維意識不同、接受新事物的能力有異、個人和企業價值趨向偏差等原因，組織內部就會分化成兩類不同的群體：

一類人群是希望維持現狀，他們對現實不一定很滿意，希望維持現狀，保護已有的既得利益，不希望因為變化導致自己現有的利益受到危害。

第二類人群是感到危機及對企業不滿的群體。他們的不滿來自于兩個方面，一方面是對物質回報的不滿，與外部相比較，收入水平與自己的能力不平衡，與內部相比較，企業缺乏“多貢獻多得”的機制。另一方面是感覺企業內部缺乏發揮自己能力的機會，缺乏足夠個人成長的空間，因此渴望變化，希望獲得個人在物質、能力與精神方面的成長空間。

企業的快速發展需要不斷擴充員工隊伍，要特別關注新加入組織的員工群體。例如，中國恩菲工程公司，戰略調整后迎來了快速發展期，員工隊伍面臨快速擴張，招收有經驗的新員工是一條重要的途徑。每年通過高校、社會招聘，有近200人加入團隊，相當于員工總數的20%。特別是由于公司業務領域的不斷擴充，某些領域幾乎全部依靠新聘用的員工來支持。由于新員工對公司制度和環境不熟悉、流程不清晰、標準不明晰，總感覺是企業的邊緣人員，時刻感到不被重用，處于被歧視的狀態，不能很快融入企業的核心。

因此，不同群體的相互融合，讓員工間產生信賴，是企業文化實施的重點。企業要以愿景為核心，持續強化、細化愿景，在傳播企業愿景的同時，為員工描繪達到愿景后的企業狀況，使員工在腦海中形成一幅幅生動、活潑的圖畫。同時，在不同群體的融合過程中，對企業發展方向及取得的成績進行分析性傳播，既可以吸引員工的注意力，又可以通過分析讓員工了解成功背后的原因，產生對企業的榮耀感，并促使更多的員工積極投入到企業的生產經營工作之中。

那么，如何整合文化呢？

尋求共同價值觀是根本途徑

企業在快速發展期，隨著高級管理者職業化、全員勞動合同化進程的不斷推進，越來越多的員工會產生“打工者”的心態，對企業的關心和支持不再熱心和積極，總喜歡把企業擺在與自己相對立的位置上進行對待與分析，主人翁的心態逐漸消失。因此，企業要試圖尋求員工共同的價值觀，這里的尋求并不是在沒有的狀態下的尋找，而是要帶領員工，在大家共同參與的前提下統一認識、共同尋求。在這個過程中，不同的群體要用不同的傳播途徑，使大家產生認同感，并形成責任明確、積極參與、協調行動的高效率運作體系。

對新加入企業的員工，恩菲公司的作法是在評價了其自身專業素質和能力的基礎上進行挑選，因為對企業文化的認同只有經過其在企業工作期間的表現和培訓來引導。這個過程筆者認為應該是：知曉——認可——參與——創新。知曉是需要員工知道企業的行為，了解他人、組織、流程、環境；認可是員工對企業的理念是贊同的，認為是可信任的，同時也是相信的；參與是員工作為企業一員，企業應容納包容員工，員工有義務提出自己的觀點與他人共享；創新是自我的要求，是實現全員共同的追求和目標。上述整個過程是一個從被動到主動的過程，是一個從個體到群體的過程，也是企業倡導企業文化實現的過程。

企業的快速發展必須要有創新的思想和制度，但是，在實際運營過程中，一方面需要有舊制度來保障，但不能完全依賴舊制度；有的計劃在短時間內由于環境的改變，必須進行重新制定；一項新制度剛剛實行，就發現已不能適應新的形勢……這一切都在變，對快速發展的企業來說是必然的，也是應該的。但是，對于員工、客戶、股東等相關利益者來說，企業的核心價值觀是不能變的，它是企業文化的靈魂，是凝聚企業力量的保障，也是使企業發展的永久動力。要通過尋求的過程，形成員工共同的價值觀，維護和支持員工主觀而積極的行為。

推進職業發展是文化建設核心

市場競爭的加劇，使人力資源市場上的供求矛盾產生了動態的演化，企業緊盯知識員工特別是技術員工的動態，將員工待遇提高到一個相對高的水平，這種環境下更加凸顯了為技術員工提供事業發展平臺的重要性。目前，對于中國恩菲公司來說，面臨著有色資源開發行業發展較為迅速、人才需求加大、各個工程公司人才急劇缺乏、鋪天蓋地的招聘信息時刻干擾技術人員的問題。如何穩定人才隊伍引起了企業高度重視。在物質待遇相差不大的情況下，企業文化是穩定隊伍的重要因素，而核心員工的個人職業成長則成為“穩定”的必要條件。

職業發展規劃的核心是建立清晰的職位序列，設置多通道的提升渠道。企業的職位序列應該摒棄以職稱為核心的標準，建立能力素質模型，使標準具有客觀性和可量化性，使技術員工能一目了然地對照標準看清自己的能力定位以及需要努力的方向和發展前景。同時，企業應該提倡職位序列的可交叉性，技術員工同樣可以選擇業務管理的職位序列以尋求持續發展。每個職位序列的勝任能力模型包括任職資格和判斷標準，而勝任能力中涵蓋核心能力和專業能力，核心能力應該從企業文化的要求中來體現，是企業文化在員工個體中最核心的價值觀的體現。

全面推進企業文化整合

以企業發展戰略為導向，積極尋求和貫徹企業核心價值觀體系，重點抓住專業技術員工和新入職員工，提升整個組織運作效率及效能，強化危機意識，設置好職業發展規劃，整合領導團隊，通過“以身作則”及“事實說話”等形式多樣的培訓方式，有針對性地開展企業文化的普及教育，讓員工看到、感到快速發展帶來的好處，對變革產生認同，使之共同努力，實現組織目標。

對于不同的員工群體、不同的職業發展階段、不同的思想背景，做好文化整合應堅持三個原則：

一是堅持提高企業核心競爭力的原則。企業文化建設要進入企業制度建設，并與企業生產經營融為一體。企業必須通過增強企業內部凝聚力，充分發揮精神的無形力量，形成以企業文化建設為主導的企業科學管理體系，促進企業又好又快地發展。

二是堅持維護企業價值觀的原則。企業價值觀是企業文化的核心，對不同求職背景的人員來講，其核心是如何在競爭激烈的市場中生存發展、培育價值觀，真正使員工與企業同呼吸、共命運。

三是堅持維護員工利益的原則。企業利益與員工的利益是一致的，保障職工利益是文化建設的基礎。創造和諧的文化環境，不斷深化企業內部分配機制，改善工作環境、生活環境，保障文化建設有效開展。

（責任編輯：李萬全）