柯達開始找到感覺

重組以來，伊士曼·柯達(下稱“柯達”)正在顯示好轉的跡象。據柯達公布的業績報告，柯達06年第四季度及全年的財務業績在收入比上一年減少的情況下，在第四季度實現利潤2.71億美元，全年的數碼業務利潤增長也達到2.71億美元。具有重要意義的是，該年度數碼業務利潤的增長在公司歷史上首次超過了傳統業務利潤的下降。

6月14日，柯達在紐約證交所收升近8％，至29.19美元，創一年多高位。此前，柯達宣布已開發出一種數碼照相技術，幾乎可消除對閃光燈的依賴。柯達計劃把這種新技術同時推向消費市場和專業領域，除此之外，柯達還有利用其高端專利資產獲利的計劃。美國的《商業周刊》因此對柯達表示看好。

從被動地接受數碼影像技術帶來的破壞性創新而實施業務轉型開始，柯達已經歷了連續七個虧損的財季。而當前的這些利好信息似乎表明，轉型后的柯達開始找到感覺。

卸下歷史包袱

作為柯達的前任CEO，鄧凱達執掌柯達帥印35個春秋，在柯達的危難時刻，他不遺余力從惠普挖來了彭安東，并將柯達的接力棒交給了彭。企業高層的人事變動深刻地反映了這樣一個事實：一度造就一個影像王國的百年基業，卻在數年之間變成企業發展的最大包袱和桎梏，企業由此注定要經歷一個浴火重生的痛苦過程。

成立于1880年的柯達，在過去一個多世紀里始終是膠卷行業的領導者。憑借銀鹽成像領域的技術優勢和大力推廣低價相機，柯達從相片沖洗所需的藥水和相紙中賺取豐厚的利潤。柯達一度占據了全球傳統影像市場2／3的份額；1989年，柯達高居財富500強第18位。

由于膠卷業務是一種資本密集型業務，進入成本門檻很高，因此在多年時間里柯達的日子過得很愜意(據傳，柯達的膠卷業務利潤率最高時曾超過50％)。如果不是數字技術的迅速發展，柯達肯定還在繼續著它的王者風范，悠游自在地享受豐厚的利潤。

數碼照相技術在上世紀九十年代開始了對傳統影像業務的革命性破壞。1999年，美國市場傳統膠卷的銷售增長度仍高達14‰；2000年初，在美國市場銷售的新相機中，數碼相機還僅占1／20；2000年底，膠卷需求開始停滯。這是數碼照相技術沖擊的結果，但柯達以為這種狀況是整體經濟衰退造成的。

事實上，柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，1991年就有了130萬像素的數字相機。作為數字影像技術的先行者，柯達當時擁有近千項相關專利。然而，深深依賴著傳統膠卷業務，一手又握著大把可以嚴重影響行業新進入者的數碼成像技術專利，使得柯達對數字技術帶來的革命性影響反應遲鈍了。

柯達為此開始付出沉重的代價。根據2000—2003年柯達各部門銷售利潤報告，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到46％!時任柯達CEO的鄧凱達后來表示，“這(民用傳統膠片業務下降速度)確實超過了我及很多人的預期。全球的民用膠片業務以2％至30％的速度下降。而在醫用膠片領域，下降在5％左右。”

對比之下，從砌年開始，佳能、尼康、索尼等數碼相機開始在中國市場蜂擁而起，普及速度之快讓柯達目瞪口呆，傳統膠卷及彩擴業務幾乎窒息。

新技術正在讓歷史的優勢成為包袱，變革由此開始。2003年9月，鄧凱達公布了柯達的數碼戰略：停止對膠卷業務的大規模投資，把資源轉到數碼相機及附件、數碼醫療成像技術等新業務中。開始關停部分傳統業務，裁員，重組，柯達付出大筆重組費用以安置被裁人員。

管理層也進行了大變動：除了鄧凱達本人以外，幾乎沒有任何一個有資歷的管理者繼續留在核心領導層之內，新成員都在柯達的競爭對手那里工作過。最后，鄧凱達也挖來了彭安東接掌了自己在柯達的帥位，因為“他比我強，因為他整個職業生涯都與數碼聯系在一起。他因此很可能成為柯達歷史上最好的CEO”。

從過去一直領先、處于絕對競爭優勢的領域，投向一個已經充滿競爭者的新領域，柯達的轉型由此陷入動蕩之中。

在動蕩中尋找新方向

柯達的數碼戰略轉型，具體的做法是把現有業務重新整合為5項主要業務：商業沖印、顯象及零部件、醫療影像、數字及膠片影像系統、商業影像。新的數碼業務包括數碼相機、網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產品和服務。這意味著柯達希望以多元化的姿態逐步淡出傳統業務。

為了順利轉型，柯達完成了一系列收購、重組動作，這些收購都直指一個目標：強化數碼及打印業務的能力。一切都直指數碼業務領域，但數碼真的能挽救柯達嗎?

2004年，數碼影像業務收入達52億美元，給柯達帶來的利潤僅僅為4600~元；2005年，數碼成像銷售業務收入首次超過傳統膠片的收入，但當年其數碼業務利潤僅有1.61億美元。在沒有形成新的利潤源之前，能有什么產品來替代柯達傳統業務的收入?

更大的風險在于，柯達積極打入的是一個已經被對手們占據了大半江山的高度競爭的領域。在民用噴墨打印機領域，柯達難免和惠普、佳能以及愛普生直接交鋒，其結果是價格戰帶來的利潤趨薄；而在高端數碼打印領域，柯達將面臨該市場的領導者施樂和惠普的打壓。在數碼相機領域，索尼、佳能等廠商統治著這個市場；在網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭和相紙等產品和服務的市場上都有各自的強勢領導廠商。柯達同時進入如此多的業務領域，面臨導致資源分散而被各個擊破的危險。

柯達選擇了收縮。

2006年8月，柯達宣布把數碼相機的生產和分銷外包給新加坡的偉創力公司，柯達保留了專利以及對柯達產品外形外觀的控制。在彭安東看來，數碼相機是“氐價值業務”，因為盡管相機銷售收入的快速增長在一定程度上抵消了膠片收入驟降造成的沖擊，其所產生的利潤與膠片業務相比卻不可同日而語。

2007年1月10日，柯達宣布將以25.5億美元的價格將其醫療成像業務賣給加拿大的Onex Healthcare控股公司。彭安東希望柯達的每個業務領域都成為市場的前三名，但醫療成像業務領域已經有了通用電氣、西門子和飛利浦等強勁對手，并且這一行業面臨在全行業里的整合趨勢。截止到2006年9月30日，柯達醫療業務的年度銷售收入為25.4億美元，而通用電氣的醫療部門年收入高達150億美元。雖然醫療成像業務貢獻的利潤遠高于消費數碼業務，柯達還是及時抽身而退。

在數碼消費革命的風暴里，柯達不得不重新確定合適它的業務領域，構建它的業務模式。

柯達開始從產品供應商向服務供應商轉型。在數碼成像時代，人們可以通過快遞業務和網絡傳輸來實現相片沖印，柯達打算通過跨行業聯盟形成消費者足不出戶全面解決方案。在中國，柯達有8000多家數碼沖印店，而在全球范圍內，柯達有超過80000個數碼影像速印站，這是柯達區別于其它數碼廠商的基礎資源。不僅如此，柯達還與摩托羅拉、諾基亞這樣的手機廠商合作，柯達可以通過他們的移動設備將柯達的家庭打印機、零售沖洗店、Easyshare Gallery圖片打印和共享網整合起來，使手機用戶拍攝的照片更易于打印、沖洗和共享。柯達還為手機廠商們提供手機數碼芯片，這可以帶來豐厚利潤。

新的數碼業務生態開始展露雛形，利好的消息也給柯達帶來曙光，只是長出的嫩芽要茂冠老樹，柯達仍需頂著風雨前行。