阿里巴巴：異業聯盟中的“如意算盤”

2007年6月9日，國內第一批企業——阿里巴巴4家網商，依靠網絡誠信度，破天荒順利獲得建行“e貸通”共計120萬元貸款。據悉，4家網商的信貸只是阿里巴巴與中國建設銀行攜手推出的企業信用度貸款業務的前奏，首批100家信用良好的會員企業將獲10萬～1000萬元不等的貸款。

既非政府，又非專業擔保機構，作為一家專業的電子商務平臺型網絡企業，阿里巴巴居然在銀行和工商企業之間做起了“紅娘”，本身就是一件吸引眼球的事件，里面看點頗多，概括而言，有兩大看點、一點質疑：

看點一：絕緣的異業組合，無序而又驚險的擴張。從經營的角度來看，金融服務與電子商務是完全絕緣的兩種業務，前者成功的關鍵要素是資本，后者成功的關鍵要素是信息技術，這種擴張是否是一種無序的擴張?

看點二：異業擴張會不會傷害專業性形象。阿里巴巴作為電子貿易的品牌形象早已根深蒂固，如今，阿里巴巴業務結構“雜亂無章”，阿里巴巴的品牌是否會失去清晰的定位?

最令人匪夷所思的是：阿里巴巴居然聲稱不會從中營利，而是出于扶持中小企業發展的目的。在商言商，阿里巴巴如果不能從中獲利，緣何要冒著承擔一定的風險責任而甘心為他人做嫁衣?

面對如此種種質疑，讓人頓生好奇，阿里巴巴到底是如何盤算的呢?

如意算盤

其實，退一步來看其中機緣，還真的不得不為阿里巴巴的精明嘖嘖稱奇。

在阿里巴巴， “e貸通”成為一種信用約束機制，而基于信用度的“e貸通”申請程序和風險控制程序，會鞭策網商更加自覺地規范自己的誠信經營行為；就阿里巴巴的會員網商們來說， “e貸通”除了是一種金融工具以外，更是一張誠信證書，獲得“e貸通”則更能提升網商的誠信形象以及品牌形象；對于顧客而言，幫助顧客降低了消費風險，這也是一種顧客價值。

對于商業銀行而言，中小企業貸款是一個巨大的“藍海”，但商業銀行往往因為中小企業不具備相應的信用記錄而不敢放貸，只能望洋興嘆。阿里巴巴向中國建設銀行提供“誠信通”和“中國供應商”會員的信用記錄，這種信用記錄包括會員企業的基本資質和歷年交易信用，而且在貸后的風險控制中，對于違約企業，可以通過全網通緝來提升違約成本，對違約行為進行防范控制。這無疑在商業銀行和中小企業之間建起一條綠色通道，最終使建行能夠進入中小企業信貸這片藍海市場。

最后來看阿里巴巴，哪怕阿里巴巴確實不去從信貸業務本身中營利，她依然是大“盈”家——她收獲的是更忠實和更誠信、以及數量更多的網商群體，還有令網民更放心消費的網絡消費環境；而此時的阿里巴巴得了便宜還賣乖，無形之中為自己的品牌又貼了一層金。顯然，信貸業務所產生的溢出效應，遠比其本身產生的收益要大得多。

在經濟學中，有這么一個定義：在變革中，在沒有使任何人境況變壞的前提下，使得至少一個人變得更好，那么這個變革就可以稱為是“帕累托改進”。而阿里巴巴聯姻建行，為網商、網民、建行和阿里巴巴等不同主／群體都帶來了實實在在的價值，盡管價值的內涵各不相同。而且，在“聯姻”的過程中，大家幾乎沒有做任何的資源投入，也沒有進行什么實質性的技術創新，或者說相對大家所獲得的價值，所做的投入簡直就是微不足道的。

基于配置效率的異業聯盟

從系統的角度來看，阿里巴巴聯姻建行是一個典型的基于帕累托改進的商業模式再造。

阿里巴巴可謂是“無本萬利”，其奧妙在于阿里巴巴通過異業聯盟實現了資源的配置效率一一在投入不變的條件下，通過資源的優化組合和有效配置，效率就會提高，產出就會增加。

但總體而言，許多企業還是不太看重這種由配置效率帶來的經濟效益。他們更看重由技術創新或工藝創新所帶來的生產效率。這跟企業長期已久的經營理念有關。大多人相信，極端地專注也是一種競爭力，可正是這種專注，容易使經營者的精力集中在某一特定的關鍵資源上，而自然對一些“非關鍵”資源無暇顧及。勢必導致這部分資源低效率使用。

而有時，一種資源在一個組織里處于相對非關鍵地位時，在跨越業務邊界、或跨越組織邊界、甚至跨越產業邊界以后，則會有更多機會成為關鍵資源。就拿阿里巴巴來說，會員網商客戶的信用檔案數據庫資料對電子商務貿易網站的經營而言，還算不上是舉足輕重的關鍵資源，但是一旦提供給建行，則是建行開展信貸業務的關鍵資源。

順著這種邏輯，我們不應該提“核心能力資源”的概念，因為只要將資源放對了位置，每一個資源都有可能成為核心資源，抑或關鍵資源。

而作為新經濟時代的經營者，所追求的不應該只是“資產回報率”，而應該追求“資源回報率”，因為前者是以“一組資源”為基本單位來經營，而后者更注重精耕好這“一組資源”中的每一種資源。

如果將一組資源局限在單個業務里、單個組織里、單個產業里，單個的企業往往很難將其所擁有的資源的價值發揮到極致。如何精耕好這“一組資源”中的每一種資源?這就給經營者們提出了一個新的課題。

基于社會化的商業模式再造

追求配置效率不再僅僅是屬于宏觀經濟的范疇，也應是企業家所必須考慮的事情。正如前面所述，配置效率常常要在開放的環境里實現；通過多元擴張或異業聯盟，是將自己所擁有的資源發揮更大效益之必經途徑。

正如阿里巴巴的例子。阿里巴巴的客戶有多種多樣的價值需求，如貿易、融資、人力資源、物流及品牌宣傳等多方面需求，而阿里巴巴的資源又很有限，其關鍵資源可以為客戶在貿易需求方面提供具有一定競爭力的服務，但是要滿足會員金融服務方面的需求，就有些勉為其難了，此時就必須借助和商業銀行合作的方式。在整合第三方資源時，阿里巴巴給我們的一個興奮點就是，阿里巴巴將自己的非關鍵資源嵌入到另一個價值鏈的關鍵節點上，成為支撐該價值鏈上的關鍵資源。依此類推，至于為會員提供人力資源、物流及品牌宣傳等多方面的服務，都可以采用與第三方合作的形式。盡管和誰以什么樣的形式合作，我們難以預測，但是有一些東西是可以肯定的：

其一，阿里巴巴需要擺脫掉業務邊界、組織邊界甚至產業邊界的束縛；

其二，與自己的共享的資源必須在該業務中處于關鍵地位，或在其價值鏈中處于關鍵節點位置；

其三，這些與第三方合作的業務的目標受眾最好是與公司目前的主營業務的目標受眾是重疊的，而且對于主營業務有正面的溢出效應。

可以想象，如果在其他的合作過程中，阿里巴巴將自己的非關鍵資源都能夠用在刀刃上，變成其他價值鏈中的關鍵資源，等到一個企業能夠將自己所有的資源都用在刀刃上，她還會有對手么?