復興菲亞特

6月18日，國際權(quán)威評級機構(gòu)、惠譽國際調(diào)整菲亞特的評級為“買進”，繼2006年年底之后再次調(diào)高菲亞特的信用等級。這一天，菲亞特的市值為367億美元，相當于福特汽車和通用汽車的總和。曾幾何時，菲亞特還猶豫是否要將汽車業(yè)務出售給通用汽車。

菲亞特的重振是隨著馬爾奇尼奧2004年就任CEO開始的，此前兩年間，菲亞特集團已經(jīng)走馬燈似的換了四任OEO，任期最短的不足半年。當時有分析師擔心在上任后的三個月內(nèi)馬爾奇奧尼會像幾個前任一樣卷鋪蓋卷走人。

其時，菲亞特已經(jīng)連續(xù)虧損六年，2002年和2003年連續(xù)兩年虧損更是超過10不容發(fā)億美元，幾近破產(chǎn)邊緣。短短兩年后，它在2006年的營收高達313億美元，利潤3.84億美元。

“改變過去的管理理念和實施明確清晰的經(jīng)營策略是菲亞特從瀕臨破產(chǎn)的狀態(tài)起死回生的關(guān)鍵。”馬爾齊奧尼如是總結(jié)。

組織變革

2001年，菲亞特聘請通用電氣前CEO杰克·韋爾奇為顧問，希望在其點拔下擺脫困境。韋爾奇指出，菲亞特存在嚴重的等級制度和官僚主義，它的文化保護的是業(yè)績差的人。但即便韋爾奇火眼金睛，對沉疴難治的菲亞特來講也顯得微弱無力，直到馬爾齊奧尼的出現(xiàn)。

接管菲亞特汽車后，馬爾奇奧尼隨即宣布對管理層進行重大改組，要掃除菲亞特家長式管理的遺風，將其調(diào)轉(zhuǎn)為聚焦于市場和利潤的公司。

馬爾奇尼奧果斷地裁減了大約1／3的經(jīng)理，并打破等級森嚴的僵化組織結(jié)構(gòu)，大膽啟用外部人士或者有才能的中層主管。在物色人才時，他的標準是不僅年輕、有能力，而且沒有沾染上菲亞特的壞習氣。

阿爾法一羅密歐品牌的負責人巴拉維回憶，在他剛進公司不久，就被馬爾奇尼奧叫去面試，之后獲得晉升，讓他管理Lancia，一年后，又被任命領導阿爾法一羅密歐品牌。巴拉維是唯一在這場考驗中幸存下來的一線主管。

最終，菲亞特在運行上有了根本的轉(zhuǎn)變，開始將速度與簡潔作為工作目標。

產(chǎn)品線改進

2004年前的七八年時間里，菲亞特沒有一款車被評為歐洲最暢銷的車型，為保住市場份額，某些產(chǎn)品不得不以虧損價銷售。馬爾奇奧尼指出，這樣的做法可能會保住菲亞特的市場份額，卻會擴大其虧損，長遠而言無疑飲鴆止渴。

馬爾奇奧尼將企業(yè)的發(fā)展寄希望于了車型的推陳出新，他鼓勵那些新主管們?nèi)?chuàng)新和冒險，并要求每一輛車都有意大利風格，能在很遠的地方一眼就能認出來。

2005年，馬爾奇奧尼將杰出的設計師弗蘭克·史蒂文森——曾設計了寶馬Mini與法拉利F430等經(jīng)典車型——從法拉利請到菲亞特。改變理念后的菲亞特確實推出了一些受歡迎的暢銷車，新的Panda系列和Punto系列都有不俗的表現(xiàn)。

馬爾齊奧尼在節(jié)省成本方面大做文章：讓更多車型共享生產(chǎn)線，使用更多通用部件，與眾多企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟(包括五十鈴、塔塔汽車以及福特汽車等)以低成本進入多個新市場。2007年2月發(fā)布的菲亞特新Bravo緊湊轎車，與Sgulo共用超過60％的零部件；新Bravo500也與另一款微型車Panda共享平臺，并與福特Ka車型共享生產(chǎn)平臺與制造工廠。

盡管現(xiàn)在看來菲亞特已經(jīng)起死回生，但汽車行業(yè)盈虧反復也是常有的事，菲亞特真正的復興也還將是一個嚴肅而又漫長的征程。