源于“錯位”的混亂

A企業內刊部的癥狀真是應了那句話——“人心散了，隊伍不好帶了!”

人心為什么會散?關鍵是“混亂”!而產生混亂的本質原因是錯位：一是譚一斌的角色錯位，二是內刊部的職責錯位。

先說譚的角色錯位問題，這是A企業內刊部人心渙散的最大“原因”。事實上，譚的問題的背后，透射出的是眾多國內企業存在的發人深醒的現象：組織中最應該具有執行力，可能也是最熱衷于強調執行力的管理者，反而是組織中執行力的最大破壞者。說譚是A企業執行力最大的破壞者，原因有二：一是譚總自恃功高蓋主，違背下級應該服從上級的組織原則，導致多頭領導，員工無所適從，使整個組織的指揮鏈陷于混亂，進而執行不暢；二是譚“認為只要是他自己督辦的事情，沒一件是沒辦好的”，不難看出，譚是一位事必躬親的三流管理者，他所需要的執行力是一種只需服從的做事力，而不是獨立解決問題的辦事力，更不是具有創造性的思考力。他打造出的必然是一種一個人離開就陷于癱瘓的能人型的部門，一個員工沒有成就感，組織沒有活力的部門(或組織)。一個承擔組織執行力建設者角色的人，卻扮演了破壞者的角色，所以譚又錯位了。

再來看內刊部的職責錯位問題。我們說，任何部門存在的理由都是源于它對組織的價值創造，具體來說就是要回答兩個問題1、該部門在組織中承擔的責任是什么?2、該部門的外部客戶或內部客戶是誰?它如何來滿足客戶的需求?遵循以上兩個問題的邏輯，我們會發現，“內刊部”的角色定位讓人看不懂!在內刊部沒有劃入銷售部門之前，我們是可以看懂的：像很多企業的內刊如華為的《華為人》、海爾的《海爾人》一樣，內刊部的客戶主要是內部員工，它的責任是“打造企業文化，樹立企業形象，統一員工思想”。由于“打造企業文化，樹立企業形象”本身也存在對外宣傳的功效，因此內刊部也承擔了同外部媒體進行溝通的責任，但其核心職責是對內的而不是對外的。而當內刊部劃入銷售部管理后，內刊部就開始找不到北了：內刊部沒有信息資源、知識優勢因此很難成為統攬市場、運籌帷幄的廣告部的指揮者和監督者；內刊部的廣告是一種軟廣告，是一種間接廣告產品，無法直接成為幫助銷售部奪營拔寨的市場價值創造者。內刊部成了高不成、低不就、前不能進、退而不能回的“四不部門”，因此也就不難理解內刊部為什么最容易成為高層逐力的競技合!內刊部的員工因此也就成了任人差遣的流民!

以上是對兩種錯位的簡要分析，雖然同樣是錯位，但從本質上還是大不同，前者是人的問題，是管理者的角色定位問題，而后者是典型的部門定位問題，因此同病不同藥。

組織問題較人的問題更易于解決。對于內刊部的職責定位有兩種解決路徑：一是上山打虎，一是回林為王。所謂上山打虎就是內刊部溶入為市場部的一部分，真正成為市場開拓的策劃者；回林為王則是內刊部脫離銷售部門，回歸企業文化塑造者的本源。就筆者而言，更傾向于后者。

而對于譚的錯位問題，解決起來就比較難。所謂難往往由于兩點，一是原因不明，二是措施很難一蹴而就。譚為什么會同董事長叫板，表面原因似乎是功高蓋主，但以筆者的經驗，背后的真正原因還是產權問題。有些人認為，“改制不成功后的民企，就其效果，還不如改制前的國企。”這句話雖然有些偏頗，但也很有幾分道理。另一方面對于譚來說，如何扮演好銷售老總的角色，不錯位，甚至對于李洪閱來說，如何扮演好董事長、總經理的角色，不缺位，這都需要他們去用心領悟和揣摩的，因此其產生實效需要過程，需要時間。