巧治“能人相輕”

種樹的人都知道，樹長(zhǎng)大了要分叉，而分叉的時(shí)候必須剪枝。為什么?因?yàn)榉植娴臉淠颈砻嫔闲佬老驑s，實(shí)際潛藏著危機(jī)——肥、水、陽(yáng)光等資源有限，每一個(gè)枝權(quán)都想按自己的意愿生長(zhǎng)，樹木就會(huì)陷入一種“瘋長(zhǎng)”的狀態(tài)，盲目地向四周蔓延，不再長(zhǎng)高，更無(wú)暇孕育果實(shí)，用一句人格化的描述叫做“沒(méi)了追求”，用一句時(shí)下最流行的話說(shuō)，那叫“有組織、無(wú)紀(jì)律”。

企業(yè)也是一樣。

一個(gè)成功的企業(yè)肯定有能人，中外企業(yè)莫不如此，而且，企業(yè)規(guī)模越大、能人越多，就越有問(wèn)題。大凡能人，一般都比較有個(gè)性，對(duì)自己的一套比較自信，對(duì)別人的一套比較不服，這個(gè)也可以叫做“能人相輕”。

能人相輕的事在中國(guó)不算少，認(rèn)真地分析，能人相輕也分幾種類型一是海歸與土著之間的不服；二是老臣子與空降兵之間的不睦；三是不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間相輕，銷售看不起生產(chǎn)、生產(chǎn)看不起銷售之類。雖然成因不同，但能人相輕的公司局面大抵類似。

首先是由于彼此的不認(rèn)可，缺乏相互欣賞，團(tuán)隊(duì)氛圍緊張，充滿指責(zé)，輕則不配合，重者甚至相互拆臺(tái)，相互設(shè)置圈套、陷阱；同時(shí)，由于能人身邊都聚集了一批追隨者，個(gè)人之間的相輕很容易轉(zhuǎn)化為派系之爭(zhēng)，企業(yè)的人事、決策都會(huì)深受派系的影響。顯然，企業(yè)到了這個(gè)狀態(tài)，內(nèi)部的運(yùn)行秩序也就脫離了理性的軌道，往往是，你管的事我也要管，而你不管的事我也不管。案例中的A企業(yè)就是如此：全省的行業(yè)會(huì)議本來(lái)是很好的宣傳機(jī)會(huì)，由于兩個(gè)老總不通氣，想法不一致，導(dǎo)致下屬無(wú)所適從，活動(dòng)效果很不理想。

能否解決“能人相輕”的問(wèn)題，有個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)，那就是：能人之間是否能夠建立為雙方所認(rèn)可并且嚴(yán)格遵守的規(guī)則和心理契約。化干戈為玉帛固然好，但現(xiàn)實(shí)中讓四五十歲的人從心底里接受一個(gè)他抱有成見(jiàn)多年的人，不容易。但我們并非無(wú)可作為：事實(shí)上，我們不必要求能人都是朋友，但大家畢竟是要在一個(gè)企業(yè)做事的，如果企業(yè)的利益對(duì)每個(gè)人利益的影響都足夠大，大家就有了一個(gè)對(duì)話的平臺(tái)，那就是，如何把企業(yè)的事做好，做好了對(duì)你有益，對(duì)我也有益。而要把企業(yè)的事做好，可能大家都要有所讓步，這個(gè)道理大家就比較容易認(rèn)可。問(wèn)題是：大家都讓一步之后怎么辦，空出來(lái)個(gè)中間地帶其實(shí)也不是解決問(wèn)題的辦法，上面的案例就佐證了這一點(diǎn)。

空出來(lái)的中間地帶，其實(shí)大有文章可做。

在這個(gè)空白地帶上，企業(yè)要建立起為各方能人所認(rèn)可的共同的游戲規(guī)則，比如說(shuō)，從企業(yè)整體運(yùn)行的角度，如何進(jìn)行決策，各自的責(zé)任、權(quán)力是什么，如何行使，如何監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作的流程是什么?等等。當(dāng)然，這一系列管理方案必須是從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，不偏不倚，大家才能接受，才有可能在這樣的規(guī)則面前達(dá)成共識(shí)，共同遵守，企業(yè)內(nèi)部也才有可能恢復(fù)平靜、合作與效率。

建立組織理性是克服“能人相輕”的第一步，當(dāng)然，在尊重游戲規(guī)則、共同起舞的過(guò)程中，雙方的價(jià)值觀逐步趨同，進(jìn)而求同存異，實(shí)現(xiàn)相互的理解，建立相互的信任，那就建立起了硬規(guī)則之外的軟文化，能人之間也就由合力而合心，企業(yè)的狀態(tài)當(dāng)大有不同。

這，才是我們所追求的終極目標(biāo)。