可口可樂的中國“圖謀”

開拓非碳酸飲料市場，集中灌裝廠的控制權——在重返中國28年之后，可口可樂以一次“一石兩鳥”式的股權置換展開了蓄謀已久的中國攻略。

非碳酸圖謀

自從28年前重新回到中國市場以來，可口可樂在中國的發展模式曾被視為“合資的典范”：它與中糧集團、嘉里集團兩大國企以合資建立裝瓶廠的方式，將自己的產品和品牌迅速擴張到整個中國市場。在中國大陸現有的28家可口可樂裝瓶廠中，中糧集團參與了其中17家的投資，同時擁有全國14個省的可口可樂銷售特許權。

但就在一個月前，可口可樂與中糧集團的一次股權置換，顯示出這一“親密的合作”正面臨著一次重大轉型。據中糧集團旗下香港上市公司中國食品公告，中糧集團旗下的中糧可口可樂將其所持有的成都、哈爾濱等6家裝瓶廠股權出售給可口可樂中國實業；同時以2.7億元人民幣收購可口可樂中國實業持有的北京裝瓶廠40％的股權。

在這次以現金回購的股權置換完成后，中糧可口可樂將擁有北京可口可樂裝瓶廠75％的控股權；而可口可樂中國實業則成為另外6家裝瓶廠的“新東家”。

在可口可樂發給記者的聲明中強調，此次股份轉讓的目的是為了使兩個裝瓶集團能作出更好的地區資源整合，令裝瓶系統的管理布局更合理及更有效率——換股之后，無論中糧還是可口可樂，都擺脫了過去交叉持股的零散格局，各自形成有影響力的市場覆蓋區域。

但外界認為，換股的更大原因不是調整資源布局，而是涉及繼去年可口可樂接手嘉里飲料業務后，正在醞釀的一個“圖謀”：開拓非碳酸飲料市場。

其實，這個圖謀并不新穎。

早在上個世紀90年代中期，可口可樂就開始涉足非碳酸飲料市場，比如推出了茶飲料、果汁和礦物水。但是，當時只是為了滿足中國政府對發展中國品牌飲料的要求。沒有預想到的是，瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料的增長速度竟然難以估量，甚至有取代碳酸飲料之勢。這一增長趨勢不僅出現在中國市場，從2005年開始，美國碳酸飲料市場年度銷售出現了幾十年來的首個下滑周期——這意味著可口可樂必須實現轉型。

可口可樂進軍中國非碳酸飲料的號角在2002年吹響。2002年8月，可口可樂以1.935億元的代價，收購了一家非碳酸飲料生產廠家——東莞太古飲料有限公司。

兩年后，可口可樂(中國)對旗下的非碳酸飲料市場進行了整合，與中糧集團、太古飲料集團聯手組成聯營公司，主攻非碳酸飲料，“以生產、處理、分銷及銷售帶有可口可樂公司商標的非碳酸飲料”。在未整合之前，可口可樂在中國銷售的非碳酸飲料并沒有統一的商標，施行的是各品牌獨立運作。

此時，在中國的非碳酸飲料市場，已經是戰火紛飛。老對手百事可樂已經耗資2.5億元興建亞洲最大非碳酸飲料生產基地，康師傅也與日本伊藤忠結盟。

進入2007年，可口可樂在全球開始通過并購等手段發展非碳酸飲料市場。今年5月底，可口可樂宣布收購美國著名的維生素水制造商Glaceau，隨后又收購全球第二大礦泉水生產商Highland Spring。兩筆交易花去可口可樂五十多億美元。目前，這種收購還沒有停下的跡象。

在行業分析師們看來，可口可樂與中糧集團的此次換股，正是其全球“非碳酸飲料攻略”的一個重要組成部分：通過換股收縮原有大中城市的碳酸飲料戰線。

“可以看出，可口可樂選擇的是縮減飽和市場戰線，維持或者是加大沒有飽和市場的控制力。”北京東方艾格高級分析師陳樹韋說。

這種選擇的背后邏輯是，放棄一部分北京可樂市場，換回的是在這些城市推行果汁等非碳酸飲料的機會，同時，可口可樂并不會喪失二線城市的碳酸飲料的市場份額。

7月24日，在可口可樂進入中國80周年的慶祝會議上，可口可樂太平洋集團副總裁包逸秋向外界透露了可口可樂在中國的進一步發展計劃——不排除通過收購兼并的方式快速發展可口可樂公司在中國的市場占有份額，尤其是在非碳酸飲料市場。

而在重返中國的28年后、可口可樂在朝著自己的下一個跳板——非碳酸飲料前進的同時，也在逐漸實現另一個自己覬覦已久的目標：獨資化運作。

獨資的誘惑

上個世紀70年代末期，在禁止可口可樂內銷，只能以寄售方式銷售給外賓、收取外匯券的情況下，可口可樂選擇了當時擁有強勢政府背景的中糧作為獨家代理。

此后，為加快建廠，可口可樂選擇同中國國際信托投資有限公司合作，建立了雪碧和芬達灌裝廠。上個世紀80年代末、90年代初，可口可樂先后和太古公司、嘉里集團合資建立了太古飲料公司、嘉里飲料公司。兩家企業中，可口可樂公司各自占12.5％的股份。2000年4月，中糧可口可樂成立，其中，中糧控股65％，可口可樂參股35％，這也是可口可樂系統第一家由中資企業控股的裝瓶集團。

經過一系列合資，最終形成了可口可樂在中國合作的“鐵三角”模式。

對于可口可樂這樣一家急于進入陌生的中國市場的外資企業來說，選擇具有實力的國內企業進行合資合作，顯然是個合理的選擇：深悉中國國情的合作伙伴們，不但能夠幫助可口可樂繞開尚未完善的市場體系中的種種陷阱，而且它們在中國多年的經營布局，也成為可口可樂展開“中國攻略”過程中不可或缺的一部分。在可口可樂的合作伙伴里，嘉里集團業務主要集中在華北、西南地區；而太古公司則以華南和華東地區的沿海城市為主；中糧集團更是具有全國性資源的大型國有企業。

與在全球擴張的模式一樣，可口可樂在中國也選擇了業內稱為“錨式”的合作方式：在這種方式中，可口可樂公司是品牌所有者和濃縮液唯一供應商，通過控制濃縮液供應、影響廣告費用支出、調整銷售區域等方式來控制和影響合資企業的現金流。

商務部跨國公司研究部主任王志樂在考察后發現，可口可樂在中國投資公司的模式，主要的維系手段并不是資產，而是特許灌裝權。“這種投資或者經營方式對可口可樂公司而言，具有低成本擴張和低風險的好處。”王志樂在一篇文章中總結道。

但對可口可樂而言，合資雖然有短期發展的優勢，卻無法回避長期戰略執行中的矛盾——與合作伙伴的關系就像一道隱藏的枷鎖，不斷掣肘著可口可樂在全球戰略層面下的中國市場安排。

5年前，百事公司內訌事件給包括可口可樂在內的眾多合資企業高管留下深刻印象。當年，百事公司和四川百事在濃縮液壟斷、漲價以及控制權的轉移與爭奪等方面鬧得不可開交。

與一個世紀以前美國的可口可樂發展相比，可口可樂進入中國后，做著同樣的事情——尋找合作伙伴，建立灌裝廠等等。唯一不同的是，中國的發展過程是濃縮版的美國可口可樂發展史。

在美國可口可樂的早期發展中，灌裝廠和可口可樂之間永遠是一種矛盾關系，原《紐約時報》記者康斯坦斯·L·海斯在《可口可樂全球擴張的真實歷程》一書中揭示，二者早期的關系實際上就是中國市場的“原型”：可口可樂公司必須依靠他們(灌裝廠)，同時又無法控制他們。

直到上個世紀80年代，可口可樂公司通過收購瀕臨破產或者經營不善的裝瓶公司，然后經過改善，再賣給有能力的裝瓶商的手法，減少了美國國內裝瓶商的數量，提高了特許經銷的水平，才在一定程度上解決了此問題。

與一個世紀前美國可口可樂發展一樣，隨著技術控制、利潤分配的不均衡，各自市場的比重變化，中國的灌裝廠和可口可樂之間的沖突依然不可避免。

對剛剛進入中國市場的可口可樂而言，需要的就是和中國的合作伙伴保持關系。原中糧集團董事長周明臣在回答媒體提問時認為，跟國內外同行的關系，可能既是競爭者。又是合作者，如果掌握得好，兼顧彼此的利益，是可以實現雙贏的。

但這種雙贏并非不需要代價，北京東方艾格高級分析師陳樹韋認為，可口可樂在國內選擇的合作商都是頗有實力的企業，尤其是中糧集團。但是，選擇強勢的合作伙伴，必然導致雙方出現某種爭奪企業“話語權”的狀況。在這種情況下，通過“放棄自己弱勢的部分，交換另一部分企業中的支配權”，不失為一個明智的選擇。

2006年8月底，可口可樂在香港宣布，購入與嘉里集團合資的裝瓶業務嘉里飲料有限公司89.5％的股權。公司同時表示，2008年年底之前，再以相同價格加上相關利息，購入余下10.5％的股權。就此，二者結束了在中國內地長達14年的合作。

當時，即有分析認為，可口可樂在試水獨資發展，集中旗下裝瓶業務的股權。

目前，可口可樂選擇放棄強勢的北京裝瓶廠的控股權，但對可口可樂來說，獲得的是增長空間更大的西南、東北這些市場的絕對話語權。而中糧也在這場交換中獲得了另一次產業布局的機會，一位和中糧現任董事長寧高寧多次接觸的人士告訴記者，中糧此前戰線過長，目前也處于整合產業鏈的時刻。