可口可樂的中國(guó)“圖謀”

開拓非碳酸飲料市場(chǎng)，集中灌裝廠的控制權(quán)——在重返中國(guó)28年之后，可口可樂以一次“一石兩鳥”式的股權(quán)置換展開了蓄謀已久的中國(guó)攻略。

非碳酸圖謀

自從28年前重新回到中國(guó)市場(chǎng)以來，可口可樂在中國(guó)的發(fā)展模式曾被視為“合資的典范”：它與中糧集團(tuán)、嘉里集團(tuán)兩大國(guó)企以合資建立裝瓶廠的方式，將自己的產(chǎn)品和品牌迅速擴(kuò)張到整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)大陸現(xiàn)有的28家可口可樂裝瓶廠中，中糧集團(tuán)參與了其中17家的投資，同時(shí)擁有全國(guó)14個(gè)省的可口可樂銷售特許權(quán)。

但就在一個(gè)月前，可口可樂與中糧集團(tuán)的一次股權(quán)置換，顯示出這一“親密的合作”正面臨著一次重大轉(zhuǎn)型。據(jù)中糧集團(tuán)旗下香港上市公司中國(guó)食品公告，中糧集團(tuán)旗下的中糧可口可樂將其所持有的成都、哈爾濱等6家裝瓶廠股權(quán)出售給可口可樂中國(guó)實(shí)業(yè)；同時(shí)以2.7億元人民幣收購(gòu)可口可樂中國(guó)實(shí)業(yè)持有的北京裝瓶廠40％的股權(quán)。

在這次以現(xiàn)金回購(gòu)的股權(quán)置換完成后，中糧可口可樂將擁有北京可口可樂裝瓶廠75％的控股權(quán)；而可口可樂中國(guó)實(shí)業(yè)則成為另外6家裝瓶廠的“新東家”。

在可口可樂發(fā)給記者的聲明中強(qiáng)調(diào)，此次股份轉(zhuǎn)讓的目的是為了使兩個(gè)裝瓶集團(tuán)能作出更好的地區(qū)資源整合，令裝瓶系統(tǒng)的管理布局更合理及更有效率——換股之后，無論中糧還是可口可樂，都擺脫了過去交叉持股的零散格局，各自形成有影響力的市場(chǎng)覆蓋區(qū)域。

但外界認(rèn)為，換股的更大原因不是調(diào)整資源布局，而是涉及繼去年可口可樂接手嘉里飲料業(yè)務(wù)后，正在醞釀的一個(gè)“圖謀”：開拓非碳酸飲料市場(chǎng)。

其實(shí)，這個(gè)圖謀并不新穎。

早在上個(gè)世紀(jì)90年代中期，可口可樂就開始涉足非碳酸飲料市場(chǎng)，比如推出了茶飲料、果汁和礦物水。但是，當(dāng)時(shí)只是為了滿足中國(guó)政府對(duì)發(fā)展中國(guó)品牌飲料的要求。沒有預(yù)想到的是，瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料的增長(zhǎng)速度竟然難以估量，甚至有取代碳酸飲料之勢(shì)。這一增長(zhǎng)趨勢(shì)不僅出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)，從2005年開始，美國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)年度銷售出現(xiàn)了幾十年來的首個(gè)下滑周期——這意味著可口可樂必須實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

可口可樂進(jìn)軍中國(guó)非碳酸飲料的號(hào)角在2002年吹響。2002年8月，可口可樂以1.935億元的代價(jià)，收購(gòu)了一家非碳酸飲料生產(chǎn)廠家——東莞太古飲料有限公司。

兩年后，可口可樂(中國(guó))對(duì)旗下的非碳酸飲料市場(chǎng)進(jìn)行了整合，與中糧集團(tuán)、太古飲料集團(tuán)聯(lián)手組成聯(lián)營(yíng)公司，主攻非碳酸飲料，“以生產(chǎn)、處理、分銷及銷售帶有可口可樂公司商標(biāo)的非碳酸飲料”。在未整合之前，可口可樂在中國(guó)銷售的非碳酸飲料并沒有統(tǒng)一的商標(biāo)，施行的是各品牌獨(dú)立運(yùn)作。

此時(shí)，在中國(guó)的非碳酸飲料市場(chǎng)，已經(jīng)是戰(zhàn)火紛飛。老對(duì)手百事可樂已經(jīng)耗資2.5億元興建亞洲最大非碳酸飲料生產(chǎn)基地，康師傅也與日本伊藤忠結(jié)盟。

進(jìn)入2007年，可口可樂在全球開始通過并購(gòu)等手段發(fā)展非碳酸飲料市場(chǎng)。今年5月底，可口可樂宣布收購(gòu)美國(guó)著名的維生素水制造商Glaceau，隨后又收購(gòu)全球第二大礦泉水生產(chǎn)商Highland Spring。兩筆交易花去可口可樂五十多億美元。目前，這種收購(gòu)還沒有停下的跡象。

在行業(yè)分析師們看來，可口可樂與中糧集團(tuán)的此次換股，正是其全球“非碳酸飲料攻略”的一個(gè)重要組成部分：通過換股收縮原有大中城市的碳酸飲料戰(zhàn)線。

“可以看出，可口可樂選擇的是縮減飽和市場(chǎng)戰(zhàn)線，維持或者是加大沒有飽和市場(chǎng)的控制力?！北本〇|方艾格高級(jí)分析師陳樹韋說。

這種選擇的背后邏輯是，放棄一部分北京可樂市場(chǎng)，換回的是在這些城市推行果汁等非碳酸飲料的機(jī)會(huì)，同時(shí)，可口可樂并不會(huì)喪失二線城市的碳酸飲料的市場(chǎng)份額。

7月24日，在可口可樂進(jìn)入中國(guó)80周年的慶祝會(huì)議上，可口可樂太平洋集團(tuán)副總裁包逸秋向外界透露了可口可樂在中國(guó)的進(jìn)一步發(fā)展計(jì)劃——不排除通過收購(gòu)兼并的方式快速發(fā)展可口可樂公司在中國(guó)的市場(chǎng)占有份額，尤其是在非碳酸飲料市場(chǎng)。

而在重返中國(guó)的28年后、可口可樂在朝著自己的下一個(gè)跳板——非碳酸飲料前進(jìn)的同時(shí)，也在逐漸實(shí)現(xiàn)另一個(gè)自己覬覦已久的目標(biāo)：獨(dú)資化運(yùn)作。

獨(dú)資的誘惑

上個(gè)世紀(jì)70年代末期，在禁止可口可樂內(nèi)銷，只能以寄售方式銷售給外賓、收取外匯券的情況下，可口可樂選擇了當(dāng)時(shí)擁有強(qiáng)勢(shì)政府背景的中糧作為獨(dú)家代理。

此后，為加快建廠，可口可樂選擇同中國(guó)國(guó)際信托投資有限公司合作，建立了雪碧和芬達(dá)灌裝廠。上個(gè)世紀(jì)80年代末、90年代初，可口可樂先后和太古公司、嘉里集團(tuán)合資建立了太古飲料公司、嘉里飲料公司。兩家企業(yè)中，可口可樂公司各自占12.5％的股份。2000年4月，中糧可口可樂成立，其中，中糧控股65％，可口可樂參股35％，這也是可口可樂系統(tǒng)第一家由中資企業(yè)控股的裝瓶集團(tuán)。

經(jīng)過一系列合資，最終形成了可口可樂在中國(guó)合作的“鐵三角”模式。

對(duì)于可口可樂這樣一家急于進(jìn)入陌生的中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)來說，選擇具有實(shí)力的國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行合資合作，顯然是個(gè)合理的選擇：深悉中國(guó)國(guó)情的合作伙伴們，不但能夠幫助可口可樂繞開尚未完善的市場(chǎng)體系中的種種陷阱，而且它們?cè)谥袊?guó)多年的經(jīng)營(yíng)布局，也成為可口可樂展開“中國(guó)攻略”過程中不可或缺的一部分。在可口可樂的合作伙伴里，嘉里集團(tuán)業(yè)務(wù)主要集中在華北、西南地區(qū)；而太古公司則以華南和華東地區(qū)的沿海城市為主；中糧集團(tuán)更是具有全國(guó)性資源的大型國(guó)有企業(yè)。

與在全球擴(kuò)張的模式一樣，可口可樂在中國(guó)也選擇了業(yè)內(nèi)稱為“錨式”的合作方式：在這種方式中，可口可樂公司是品牌所有者和濃縮液唯一供應(yīng)商，通過控制濃縮液供應(yīng)、影響廣告費(fèi)用支出、調(diào)整銷售區(qū)域等方式來控制和影響合資企業(yè)的現(xiàn)金流。

商務(wù)部跨國(guó)公司研究部主任王志樂在考察后發(fā)現(xiàn)，可口可樂在中國(guó)投資公司的模式，主要的維系手段并不是資產(chǎn)，而是特許灌裝權(quán)?！斑@種投資或者經(jīng)營(yíng)方式對(duì)可口可樂公司而言，具有低成本擴(kuò)張和低風(fēng)險(xiǎn)的好處。”王志樂在一篇文章中總結(jié)道。

但對(duì)可口可樂而言，合資雖然有短期發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，卻無法回避長(zhǎng)期戰(zhàn)略執(zhí)行中的矛盾——與合作伙伴的關(guān)系就像一道隱藏的枷鎖，不斷掣肘著可口可樂在全球戰(zhàn)略層面下的中國(guó)市場(chǎng)安排。

5年前，百事公司內(nèi)訌事件給包括可口可樂在內(nèi)的眾多合資企業(yè)高管留下深刻印象。當(dāng)年，百事公司和四川百事在濃縮液壟斷、漲價(jià)以及控制權(quán)的轉(zhuǎn)移與爭(zhēng)奪等方面鬧得不可開交。

與一個(gè)世紀(jì)以前美國(guó)的可口可樂發(fā)展相比，可口可樂進(jìn)入中國(guó)后，做著同樣的事情——尋找合作伙伴，建立灌裝廠等等。唯一不同的是，中國(guó)的發(fā)展過程是濃縮版的美國(guó)可口可樂發(fā)展史。

在美國(guó)可口可樂的早期發(fā)展中，灌裝廠和可口可樂之間永遠(yuǎn)是一種矛盾關(guān)系，原《紐約時(shí)報(bào)》記者康斯坦斯·L·海斯在《可口可樂全球擴(kuò)張的真實(shí)歷程》一書中揭示，二者早期的關(guān)系實(shí)際上就是中國(guó)市場(chǎng)的“原型”：可口可樂公司必須依靠他們(灌裝廠)，同時(shí)又無法控制他們。

直到上個(gè)世紀(jì)80年代，可口可樂公司通過收購(gòu)瀕臨破產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)不善的裝瓶公司，然后經(jīng)過改善，再賣給有能力的裝瓶商的手法，減少了美國(guó)國(guó)內(nèi)裝瓶商的數(shù)量，提高了特許經(jīng)銷的水平，才在一定程度上解決了此問題。

與一個(gè)世紀(jì)前美國(guó)可口可樂發(fā)展一樣，隨著技術(shù)控制、利潤(rùn)分配的不均衡，各自市場(chǎng)的比重變化，中國(guó)的灌裝廠和可口可樂之間的沖突依然不可避免。

對(duì)剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的可口可樂而言，需要的就是和中國(guó)的合作伙伴保持關(guān)系。原中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)周明臣在回答媒體提問時(shí)認(rèn)為，跟國(guó)內(nèi)外同行的關(guān)系，可能既是競(jìng)爭(zhēng)者。又是合作者，如果掌握得好，兼顧彼此的利益，是可以實(shí)現(xiàn)雙贏的。

但這種雙贏并非不需要代價(jià)，北京東方艾格高級(jí)分析師陳樹韋認(rèn)為，可口可樂在國(guó)內(nèi)選擇的合作商都是頗有實(shí)力的企業(yè)，尤其是中糧集團(tuán)。但是，選擇強(qiáng)勢(shì)的合作伙伴，必然導(dǎo)致雙方出現(xiàn)某種爭(zhēng)奪企業(yè)“話語(yǔ)權(quán)”的狀況。在這種情況下，通過“放棄自己弱勢(shì)的部分，交換另一部分企業(yè)中的支配權(quán)”，不失為一個(gè)明智的選擇。

2006年8月底，可口可樂在香港宣布，購(gòu)入與嘉里集團(tuán)合資的裝瓶業(yè)務(wù)嘉里飲料有限公司89.5％的股權(quán)。公司同時(shí)表示，2008年年底之前，再以相同價(jià)格加上相關(guān)利息，購(gòu)入余下10.5％的股權(quán)。就此，二者結(jié)束了在中國(guó)內(nèi)地長(zhǎng)達(dá)14年的合作。

當(dāng)時(shí)，即有分析認(rèn)為，可口可樂在試水獨(dú)資發(fā)展，集中旗下裝瓶業(yè)務(wù)的股權(quán)。

目前，可口可樂選擇放棄強(qiáng)勢(shì)的北京裝瓶廠的控股權(quán)，但對(duì)可口可樂來說，獲得的是增長(zhǎng)空間更大的西南、東北這些市場(chǎng)的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。而中糧也在這場(chǎng)交換中獲得了另一次產(chǎn)業(yè)布局的機(jī)會(huì)，一位和中糧現(xiàn)任董事長(zhǎng)寧高寧多次接觸的人士告訴記者，中糧此前戰(zhàn)線過長(zhǎng)，目前也處于整合產(chǎn)業(yè)鏈的時(shí)刻。