“老字號”在改制中獲得重生

臨危受命 再大困難也得跨過去

2001年底，孝感市國有企業改革領導小組決定對湖北孝感麻糖米酒股份有限責任公司進行改革，企業所有制從國有改為民營。經全體職工民主選舉，39歲的肖端午當選為孝感麻糖米酒有限責任公司總經理。盡管自己在企業工作已近20年，并先后任過主管會計、財務科長、副總，對企業情況非常熟悉，而且人際關系好。但是，當時擺在面前的現實是：改制后的新公司要以3120萬元的資產承擔3736萬元的債務。

肖端午首先做的是穩定住職工的切身利益。完善公司勞動保障體系，員工的養老、醫療、失業、工傷、生育五項保險，做到按月核繳，每年核繳金額達60萬元。

輕裝上陣 確保提高經濟效益

一上任，肖端午就進行了大刀闊斧的人員精簡，并實行競爭上崗、末位淘汰制。從2001年到2004年。公司在職職工從516人減至216人，減少了58％。公司也自此邁出了“輕裝上陣”的步子，并對管理的各個環節進行調整和改革，確保提高經濟效益。

成本管理是企業效益關鍵的增長點，成本管理好了，公司的經濟效益就會增加。圍繞成本管理，發揮財務控制和監督職能，公司積極地采取了多種具體措施，并大幅度地降低了生產成本和非生產成本。

供應環節方面，倉庫保管員嚴格按質檢部門確認后的實際數量辦理入庫，對于易損性包裝物通過生產過程中的實際損耗，作為入庫的依據，麻糖包裝物的質量控制得比較好。

生產上，公司每月對生產過程中的各種物耗，由財務部出具耗用表，會同生產公司、生產技術部查找超耗原因，并及時糾正。

銷售環節上，針對銷售市場上出現的一些實際問題，在結算中嚴把開票關，督促倉庫和開票室憑供貨合同真實收貨憑證為依據，凡非正常情況銷售要有根有據。

與此同時，公司根據實際情況，果斷調整了銷售戰略：立足孝感，主攻武漢，鞏固鄂、豫、皖，開拓國內市場，創造條件打入國際市場。據此，公司撤銷了8個外省辦事處；跟進武漢大型超市，新增銷售網點30多個；廢除“購一返一”銷售政策；按經銷商銷售情況調整供貨、減少庫存和退貨，從而降低損失。

質量為先 不斷提升品牌形象

公司專門請武漢專業質量管理咨詢師，根據公司質量管理體系運行情況，重新修訂《質量手冊》、《程序文件》、《部門職能和崗位職責》，調整了質量目標。2006年12月，公司順利通過了中國檢驗認證集團認證有限公司復評換證工作。同時，堅持“釀造麻糖米酒精品，發揚光大老字號、質量第一、顧客至上、精益求精創名牌”的質量方針。

2001年，公司獲孝感市“重合同守信用”企業稱號；2003年經湖北省質量技術監督局批準準予使用C標志（為計量保證能力認證標志）；2006年，公司被國家商務部評定為首批“中華老字號”企業。

迎頭創新尋找新的經濟增長點

2006年，公司投資100多萬元新建年產5000噸碗裝米酒生產車間，購置碗裝米酒自動生產線、糯米自動提升機洗米機，改造不銹鋼糯米浸泡池等配套技改項目。同年10月，孝感麻糖去溫保鮮技術榮獲湖北省重大科學技術成果獎，同年11月參加第三屆中國－東盟博覽會先進適用技術暨中國星火計劃20周年成果展。

近年來，隨著人們生活水平的提高，高糖度的飲品逐漸走低，低糖、高蛋白、純天然營養保健型綠色食品飲料將走俏市場，充氣米酒順延這種發展潮流而出現。

充氣米酒汁將依托公司現有的銷售網絡，由湖北省內各地超市全面帶動銷售，僅國內市場每年需求量就在500萬噸以上。特別是在沿海地區，前景更加廣闊，如深圳、珠海、杭州等地的客戶目前已主動到公司要求定銷此類產品，以便盡快投入市場。

肖端午說：“2007年，我們的奮斗目標是實現五個同步：即機制與體制同步完善、企業文化與員工素質同步提高、廠容廠貌與工作環境同步完美、企業信譽與企業規模同步提升、經濟效益與員工收入同步增長。”