娃哈哈：戰略與策略能否兼得

在達能與娃哈哈合資公司最近的紛爭中，原董事長宗慶后激憤中總是以樂百氏為例，告誡人們不要忘了樂百氏原經營者被“趕出了疆場”的前車之鑒。其實，類似于樂百氏原經營者的退出還有一個美國版本，數年前，美國玩具大亨維塞爾曼的出局更值得企業家們引以為戒。在“資本運作”的神話中，是作一個戰略玩家還是策略玩家，往往需要做出非此即彼的選擇。在合資的“蜜月”中兩者似乎可以兼得；而在紛爭發生之后，尋找破局之路必須從中選擇，犧牲或者依從。

控制權與控股權哪個更重要

黃敘新先生在“失去控制權，進而失去一切”一文中記摘了這樣一個案例：美國玩具大亨維塞爾曼認為自己有了解孩子心理的天賦，他也確實也取得了很大的成功。上世紀90年代初，維塞爾曼受聘于布利特.克羅夫有限公司，在負責處理托馬斯坦克玩具（一種英國玩具，美國公共廣播公司劇本《閃亮時代》中的玩偶人物）營銷業務中，對托馬斯坦克玩具的包裝進行了更新，將這種玩具擺放在了火車站商店和名牌商店里。經過一系列有效的營銷運作，很快便達到了銷售高峰，產品的年均零售額達到8億美元。1995年冬天，他毅然辭職，在曼哈頓公寓租了幾間辦公室，創立了逸辭碧辭娛樂公司。

經過一翻辛苦努力，到1996年的春天，公司賬戶上有了13萬美元，他將12萬美元鋪在廣告上。資金緊張之際，維塞爾曼成功地說服了美國最大的音樂錄制經銷商漢德蔓的托利公司購買了逸辭碧辭公司19%的股權。的確，這是實行公司擴張戰略的關鍵。有了這筆資金的支持，在一次授權產品展示會上雖然有數以萬計的產品，維塞爾曼的公司卻脫穎而出。肯.維塞爾曼引進的電視劇《苔利圖貝斯》，到1997年年底也終于播出。1998年5月，《苔利圖貝斯》劇中的玩偶被引進到施瓦茲地區，引起了成群結隊的人們排隊購買。一些評估師們認為，那幾年，《苔利圖貝斯》在美國的南部和北部獲取了數十億的收入。

1998年初，為了公司的進一步發展，維塞爾曼答應了漢德蔓將在逸辭碧辭公司的投入增加到75%的要求 。那意味著，從此漢德蔓將擁有逸辭碧辭公司的絕對控股權，維塞爾曼不再是這個公司的最大股東！1999年6月，逸辭碧辭公司購買了埃勒維茲公司兒童圖書的股權，沉重打擊了好萊塢主要音響經營對手。截止2000年1月，逸辭碧辭公司已經今非昔比，它在世界上擁有6個辦事處，已經成為一個羽翼豐滿的兒童娛樂公司。公司不斷發展壯大，維塞爾曼的夢想眼看就要成為現實。

讓人們始料未及的是，2001年夏，也就是“9·11事件”前夕，一切都發生了改變。維塞爾曼出局了！漢德蔓和維塞爾曼開始了無休止的訴訟。他們都沒有談論過究竟是什么原因導致了公司的混亂狀態和突然分裂。知情人士說：“肯·維塞爾曼在營銷上的過多花費導致一向保守的漢德蔓非常惱火”。但也有報紙聲稱：“漢德蔓曾威脅過維塞爾曼，他將不支付任何供應商的費用，所以導致了公司不斷走下坡路。”

2001年夏，維塞爾曼退出娛樂公司之后，美國的經營類報刊雜志紛紛發表看法。有一篇報道說：“不知什么原因，在訴訟快要結束時，維塞爾曼不得不簽署了股權轉讓協議，將逸辭碧辭公司投票控股權完全交給了漢德蔓。”一位與維塞爾曼交往密切的朋友認為，維塞爾曼的確是一個營銷天才，但公司的發展只靠精通營銷還遠遠不夠，他還應懂得資本運作，知道“發言權”的份量。否則，一不留神，就會落入資本運作商的圈套。一位一直在密切注意整個事件的評論員說：“失敗的原因也許簡單，那就是維塞爾曼忽視了遵守‘金錢規則’（即，有錢人制訂的規則）的重要性。”一度銷聲匿跡的肯.維塞爾曼也站出來表白了自己的心跡。他說自己為逸辭碧辭公司傾注了所有精力，把公司當成自己的孩子，帶大了它。公司也讓他找到了生活的目標。談及失敗，肯.維塞爾曼沉思了片刻說：“只有擁有公司的絕對控股權，才能夠實施自己的商業計劃，才能達到預期的效果。”由此看來，是控股權使維塞爾曼失去了對自己親手帶大的“孩子”的控制權，“進而失去一切”，控股權比控制權更重要。

戰略與策略能否兼得

娃哈哈與達能關于合資公司的紛爭跟維塞爾曼的故事相比雖然不盡相同，但與逸辭碧辭兒童娛樂公司在控制權與控股權之間的演變有一定的相似之處，可以從中受到有益的啟示。如果說控股權是一個戰略問題，控制權與策略有關的話，那么能夠兩者兼得應當是一種理想的狀態，但是在實踐中兩者有時卻是魚與熊掌的關系，宗慶后將其比喻成君子小人的關系。從娃哈哈集團方面分析，它與達能在以控股權的戰略取勝，與以控制權的策略取勝之間的博弈，表現出以下的特征：

娃哈哈集團對資金的需求在戰略上有了變化。1996年，娃哈哈集團的市場開拓急需資金，宗慶后向法國達能集團聯絡，雙方很快達成協議。宗慶后事后評論道：“當時看到國外企業大量進入中國市場，競爭會更激烈，靠自己發展可能速度會慢一點。我們一下得到了4500萬美元，對設備更新換代起了很大作用……”娃哈哈客觀上即此步入高速發展的快車道。也許是急于促成合作，娃哈哈不惜“把好東西先給人家，自己吃點虧亦要讓人家滿意”，即簽訂了將娃哈哈商標轉讓給合資公司的協議。到了2006年，娃哈哈/達能合資公司全年銷售收入為140.52億元人民幣，實現利潤10.91億元，娃哈哈集團顯然已經有了一定的資金積累。達能欲以40億元人民幣購買杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元的其他非合資公司51%的股權，宗慶后認為這低于投資額，員工不會干，予以拒絕。宗慶后還拒絕了給他個人的6000萬美元補貼。從一個集團需要引進4500萬美元資金到個人拒絕6000萬美元，不可同日而語。

在策略上控制權寸土不讓的原則受到挑戰。此前，我國飲用水市場形成了由娃哈哈、樂百氏、農夫山泉稱雄市場三足鼎立的穩定格局。農夫堅持得很好，沒有讓外資染指。樂百氏迫于競爭的巨大壓力，于2000年與達能共同組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，由達能控股（92%），此后創業元老出局，相對于樂百氏、農夫山泉，業內人士形象地稱娃哈哈是個“悍婦”。那意思是說，它雖然“嫁”給了達能，但嫁得趾高氣昂，而且還能當住家。娃哈哈集團由宗慶后獨掌乾綱，不設副總經理。達能欲委派財務、營銷等職業經理人來介入合資公司的管理，均被宗慶后頂了回去。因此可見，娃哈哈堅持控制權不讓的決心之堅定。不過“悍婦”不是個美譽，悍，固然是要掌握控制權；婦，則處于夫唱妻隨的地位。既要遵守夫唱妻隨的規則，又要實際掌握控制權，這樣的家庭就很難和睦。事實上，這種控制權寸土不讓的原則也時時受到挑戰，用宗慶后的話說：“貴方（達能）董事永遠有理，隨時可以把刀架在你頭上”，直至造成了據說目前被對方“任意欺凌的后果”。

在戰略與策略的夾縫中，非合資企業遭遇爭奪戰。在戰略策略兩者有所“暌違”的情況下，控股權對控制權確實不能輕易發威；而控制權卻能在一定限度內實現另外的“戰略”意圖。我們可以稱之為另類戰略，因為它只能在正常的戰略與策略的夾縫中生存，例如達能與娃哈哈的非合資企業的形成。非合資企業與達能發生關系是以娃哈哈品牌為媒的，合資企業使用的是娃哈哈品牌，而娃哈哈品牌的使用權又被轉讓給了娃哈哈、達能合資公司。這對于達能來說，是允許還是默許，該管還是不該管，是一個容易引起爭議的問題；也許它也沒有能力加以制止。在這種情況下，非合資企業成長起來了，形成了一個需要解決的“第三者”問題。誠如宗慶后對達能的指責：“貴方委派的董事對我們提出來的發展項目總是不愿投資，要等我們投資了、產生效益了，他們又要硬擠進來了，不給他進還不行，實際上是讓中方承擔前期投資的風險。”同樣，當非合資企業形成一定的贏利能力后，遭遇爭奪戰就難以避免。

從戰略與策略的博弈中尋找契合點

從以上分析可以看出，戰略與策略在相互背離或者相互脫節的情況下不能兼得，無論“先小人后君子”還是“先君子后小人”都是如此。達能與娃哈哈關于合資公司的紛爭還處于現在進行時，結果尚不得而知，如果說宗慶后的“辭職”不是兩個集團合作的終局，那么尋找破局之路必須改變戰略控股與控制策略的博弈狀態，從中尋找兩者的契合點，否則不可能有真正的贏家。從娃哈哈集團的角度分析，應當保持理性：

反思戰略，確認或者調整自己在戰略決策中的話語權是一個基本的前提。在企業內部，戰略決定權是建立在控股權的基礎之上的，確認或者調整自己在戰略決策中的地位，就是要解決好控股權的問題。也許解決的過程需要“藝術”，但是它的結果卻是嚴酷的數字。娃哈哈與達能的股權只有兩個百分點之差，失去了控股權令人遺憾，但是目前只能承認和接受這個現狀。承認和接受現狀不等于現狀不可改變，而是說現狀的癥結在什么地方就在什么地方解決問題，在較低的層次上較勁，如果不是胳膊擰不過大腿，那也往往事半功倍。娃哈哈要想在控股權上取得主動顯然需要付出代價，而且可能存在一個達能不愿意減持、轉讓的問題。好在股權差距不大，解決的辦法總是有的，比如第三方介入、擴股等等。還可以利用娃哈哈商標權的某種爭議或者不確定性，娃哈哈作出一定的讓步，以促使股權結構的均衡或者逆轉。如果改變股權結構的代價或者阻力太大，那就要如宗慶后所說：“大不了不要這個品牌了，另起爐灶！”不過它不應當是一句氣話，而應當是一種可供選擇的理智的戰略預案。

調整策略思想，放棄商業政治化操作手法是尋找破局之路的關鍵。一般說來，戰略確定之后應當具有堅定性，而策略則具有更多的靈活性。一定的戰略需要一定的策略去靈活的執行，但是策略是靠近戰略目標的靈活，而不是相反。不要把靈活當成了靈活主義，把策略當成了戰略；也不要把別人策略上的讓步當成了自己戰略上的成功，那樣的確很容易落入圈套。從宗慶后的實際操作來看，可能存在著以控制為戰略的誤區，他始終沒有放棄“幾個堅持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費；二是娃哈哈全權經營；三是凡合資企業中無論在職或退休員工全盤接收。這種策略上的堅定有其存在的必要，也取得了一定程度的成功，卻部分的減弱了在戰略上的討價還價能力，機敏的宗慶后忽略了協議中達能對娃哈哈品牌自主使用的約束這樣的戰略問題。在戰略上的受制于人，不能指望商業的政治化操作手法能夠給予扭轉，這不是一個可以扭曲執行的問題。況且，合資是戰略伙伴關系，采用商業政治化操作手法只能使問題越來越復雜。

策略服從戰略，無論股權結構調整還是不調整都是雙贏的希望所在。資本是可怕的！在這個問題上，中國的不少企業家顯然還缺乏足夠的心理準備。所謂資本的可怕，是指對于“有錢人制訂的規則”，人們在策略上必須服從于它。達能與娃哈哈在合資公司的股權結構如果得不到調整，策略上的強勢必須服從于現有戰略布局的控股權，盡管很無奈；股權結構如果能夠得到調整，策略服從戰略就更加責無旁貸。策略在本質上是服務于戰略的，而不能把兩者的位置顛倒。當然，策略服務、服從于戰略，并不是說它不重要，在兩權分離的現代企業制度中，兩者都應該發揮各自的優勢。在這個意義上講，戰略與策略的好處應當兼得，兼得就是雙贏。不過它應當建立策略認可戰略的基礎之上，戰略能夠包容策略的范圍之內。正如媒體所指出的那樣，如果達能與娃哈哈雙方一定要在法律和尊嚴上爭個你死我活，那么最后的結果很可能與合資公司同歸于盡。至于能不能回到談判桌上，在邏輯上完全取決于雙方能否在策略服從戰略上取得一定程度的共識。

710032 西安市太元路309號陜西省蘋果氣調儲藏技術研究中心