以小搏大 痛并快樂著

袁順和最早在這個街區開辦小超市。幾年的苦心經營，他的“順和”小超市以商品全、價格優聚攢了一定的人氣。其間又有兩家小超市開張，但位置較遠，沒有對他的經營構成直接威脅。沒曾想，去年上半年，一家超市巨鱷麾下的旗艦店在對面開業后，它寬敞、舒適的購物環境，把“順和”超市的顧客吸引了過去。僅一個半月，袁順和店的銷售額下降了近五成。

一般地說，超市巨頭把分店開到哪兒，對周圍小超市基本上是“殺無赦”。同行勸他，趁早轉行，人家統一配貨、資金雄厚，是斗不過的。袁順和性子倔，鐵定了心要和它拼一拼。他潛心找該家超市分店經營上的軟肋，通過降價、改變進貨渠道、增添服務內容等招數，最后，在銷售上與它平分秋色。

淺處著眼 初殺回馬槍

大型超市明亮的店堂、醒目的價格標識、自動收銀機等軟件似乎無懈可擊。但深入其間，并不是沒有經營上的漏洞可鉆。袁順和在分店逛了幾次，就從淺處發現好幾處明顯的“缺遺”。由于統一進貨，定價上它沒有決定權，如“老干媽”辣醬，買的人較多，但每瓶標價九元，而正品自己只賣六元五就有利，這與它員工多、裝修豪華有一定的關系；盡管場地限制，分店什么都想涉獵，但品種并不全，尤其是熟食和蔬菜區，貨物短缺，價格也奇高，少數有錢人來此圖的是干凈衛生，購物環境好；還有一個缺陷，分店近二百平米的賣場里，沒有衛生間。即使是員工，想方便只能在租賃單位樓上“解決”。

為此，袁順和制定了“人無我有，真正平價，方便顧客”等三條措施回應：一是把店里有價格優勢的商品信息發布在門前的廣告牌上，拉回一部分講實惠的顧客；二是在店里設“熟食”和蔬菜“特區”，為此辟出了三十多平米的場地，讓自家兩個做過這兩種生意的親戚進場，品種更全，價格更優，吸引了一些顧客；再者衛生間對外開放，博得了中老年顧客的好感。慢慢地，一部分老顧客還是覺得“順和”更方便實惠，營業額開始止跌為升。

兵強將精 心齊再破陣

袁順和后來還了解到，一些大超市由于管理上的需要，理貨、上柜、巡查、收銀等環環相扣，員工“一個蘿卜一個坑”，“一個也不能少”，人力成本很高。由于盈利實行統一結算，給員工的待遇并不高，而且用人制度很死。大超市招收的員工基本上是下崗職工，店堂雖光亮，但員工的吃飯、休息、交通等后續問題也沒解決好，員工的歸屬感并不強。加之匆忙開業，對員工缺乏必要的業務培訓。所以，具體到實際生意中，員工標錯價、拿錯貨、態度不熱情等現象客觀存在，致使一些懷著好奇心的顧客嘗試了幾次后，覺得分店的硬、軟件并沒有想象地那么好，怨言雖多，提過多次，但實質上沒有根本的改觀。

剖析中又抓住了這個軟肋，袁順和精心挑選了五名中年嫂子，薪金比對面的分店高出百分之二十。他負責進貨，妻子主管收銀和打理店里的雜事，他還制定了獎勵措施，每名銷售員所管轄的區域按銷售額有百分之二的提成，中餐免費，發公交車貼。這樣一來，經營面積雖說比對面的分店少一倍，但員工也少近五分之三。成本低，袁順和讓利給顧客。員工有賣貨的積極性，主、雇同心。顧客說，店里員工像“鄰家大嫂”，服務更熱心，更上勁。

親民舉措 顧客更認同

一些大超市在攻城掠地之時，它還有一個最大的弱處：完全是憑借它先天形成的競爭優勢“取悅”顧客。它舒適的環境對一些高端顧客的吸引力是顯而易見的，但一些圖便宜講實惠的顧客對此并不買帳。與生俱來的規定使它對顧客有些冷漠無情，如，隨帶的包包要存放，潛意識地防范著顧客，不能還價，更不能奢談送貨。這些在一定程度上的劣勢阻斷了“人脈”，地緣上也沒有優勢。袁順和又抓住了分店經營上的軟肋，揚長避短，對癥下藥，周圍街坊可以少量賒帳、還可以現場還價；遇到年齡大的顧客買米、油、電器等大宗商品，他安排了一個小伙子專門送貨上門。這些親民的舉措，更能得到一些中老年顧客的認同。

“斗法”近一年，袁順和的小超市并沒有垮，營業額比以前略有下降，但利潤維持在一個理想的范圍內。對面的分店促使他改進了環境，也從中吸收了一些有益的東西，譬如，他就把隔壁的藥店兼并了過來，擴大了營業面積。總之，對面店里沒有的商品他就有，有些商品的價格還便宜些。只要長期留住一部分顧客，這生意就能做下去。袁順和笑談，他是用土法和大鱷斗，于口下分得市場的一杯羹。在這種以小搏大的競爭中“痛苦著并快樂著”。（責任編輯林荷珍）