信息化構筑管理“金字塔”

近10年來，集團信息化一直圍繞集團財務管理展開，而財務業務一體化一直是眾多集團企業科學化、精細化管理的難點，只有實現了財務業務一體化管理，才能達到集團管理的“最高境界”。然而，大象起舞，何其艱難，大部分集團企業都在為不能實現財務業務一體化管理而煩惱。

2006年，中國最大的花生油專業生產企業魯花集團完成了集團管理信息化的一次壯舉——同時上線集團財務和集團供應鏈，一步實現了集團財務業務一體化。這個令很多集團企業期望的“最高境界”，魯花僅用兩年時間便以破釜沉舟的勇氣達到了。

魯花何以有如此大的決心？實現財務業務一體化以后，魯花對集團管理又有怎樣的理解和體驗？為此，本報執行總編輯孫定與魯花集團有限公司副總經理楊福金進行了深入交流。

一體化的兩個維度

主要觀點

一體化包含著業務一體化和財務業務一體化兩個緯度，它代表著集團向管理層次發展，是用信息化手段加強管理的基礎。

孫定: 近年來，集團管理大都以集團財務為主旋律，實現核算和全面預算是集團集中管理的主要內容。由于集團業務的繁雜和龐大，被視為集團管理最高境界的財務業務一體化一直是集團企業的難點。魯花為什么敢于第一個吃螃蟹？為什么要實現財務業務一體化？

楊福金: 魯花集團是花生油的專業生產企業，屬于快速消費品行業。在這個競爭激烈的領域，要想提高企業競爭力，實現高效率發展，就要具備兩個條件：一是快速長大，以擴大規模來壯大實力。魯花集團近兩年來成長很快，現在已經在全國各地有20個分廠、66家分公司了。

二是實現全面有效的管理。一輛高速行駛的列車隨時都有翻車的隱患，如何有效地把控高速發展的集團企業，就要實現全面管理監控，這種監控不只是財務，而是涵蓋集團的所有業務，這種管理也不只是對財務、業務層面的局部管理，而是一體化的協同管理，信息化手段能夠幫助集團實現這種一體化管理。

因此，2005年，魯花集團推翻原有的信息系統，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在20個分廠和66個分公司全面實施集團財務和集團供應鏈系統。

孫定: 與國外集團企業的標準工業化管理規模不同，我國的集團企業在管理上走出了一條有中國特色的道路。2006年4月，魯花一期信息化工程驗收至今，經歷了近兩年的實踐，你的體會是什么？

楊福金: 一體化包含著兩個維度，一個是業務一體化，另一個是財務業務一體化，這兩個維度交織在一起，它代表著集團向管理層次發展，是用信息化手段加強管理基礎。

業務一體化是指業務協同，集團的每一個業務部門都能保持高度一致，協同就是管理，協同就是控制。在集團供應鏈系統的支撐下，魯花實現了業務協同。以采購為例，以前采購是各單位提出要貨，集團由于對單位的存貨不清楚，常常出現這家貨品積壓，那家又缺貨。現在，在業務一體化的支撐下，集團實現了集中采購，各個單位提出要貨申請后，需要經過物料平衡部門對集團內物料進行權衡，如有積壓就直接進行調撥，沒有積壓才能批準要貨申請。2006年，魯花在集團內部調撥的物料總價值達到200萬元。

財務業務一體化是一體化的第二個緯度，也就是說業務信息和財務信息保持高度一致，實現無縫連接。業務信息要自動生成財務信息，從業務里面看到財務信息，從財務里面看到業務信息，這是集團實現集中管理的基礎，只有財務沒有業務或者只有業務沒有財務的管理都是片面的。

現在，魯花已經實現了財務業務一體化，從對賬這個環節就可以體現出來。系統設置了財務業務對賬，對任何一個子公司的任何一個環節都可以同時出具財務和業務數據，并將二者相比較，如果數據有出入就說明會計人員沒有及時匯總單據，也可以馬上查出是哪一位會計出了問題。在這樣一個高度透明的體系下，任何人都不能做一點小動作。

不要怕推倒重來

主要觀點

在實現財務業務一體化的方法上，魯花選擇了從零開始、一次到位的大規模實施，這種破釜沉舟的勇氣為集團快速實現財務業務一體化奠定了堅實的基礎。

孫定: 你所理解的財務業務一體化顯示了集團管理信息化的方向，“集中管理”是集團ERP的精髓，只有財務業務高度集成才能使集中管理變為可能。實現財務業務一體化對于集團企業來說，就像大象起舞那樣艱難，很多集團企業選擇了試點先行、分步實施的辦法，然而，魯花卻選擇了從零開始、同步實施，這樣做的初衷是什么？

楊福金: 你說得很對，魯花是選擇了這種大規模實施的方法，推倒重來，快速上線。選擇這種方法的背景有兩個，一是魯花需要信息化為其快速發展保駕護航。近5年來，魯花每年都以30%到40%的增長率高速發展，2008年，魯花的目標是實現銷售收入突破100億元。董事長孫孟全曾多次表示，他最為擔心的就是快速發展會使企業管理失控。為了避免這種情況，董事長堅信用信息化系統能實現管理和控制。選型的時候，我們考察了很多企業，有的企業采用試點先行、分步實施的辦法，花了10年的時間才實現財務業務一體化，但是魯花等不起，快速的增長需要我們快速上線信息系統為其保駕護航，所以我們選擇了大規模實施，所有的分廠和分公司同時上線集團財務和集團供應鏈，信息化席卷了企業的每一個環節。

二是實現一體化需要推倒重來、從零開始。其實，魯花的信息化早在上世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務系統、分銷系統和生產管理系統，這些系統在不同的歷史時期也發揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統，“信息孤島”使企業信息化傳達不暢，這是財務業務一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，還不如推倒重來、從零開始，為此，我們決定推翻舊有系統，一切重新開始。

孫定: 這樣的實施方法體現了魯花實現一體化管理的決心和勇氣，這在大型集團企業中是不多見的。但是，大規模實施具有很高的風險，在實施的過程中，魯花是如何克服的？

楊福金: 正如你所說，這種實施是非常困難的。2006年1月到8月，是系統實施最為艱難的階段，新舊系統交叉過渡，舊系統需要繼續使用，還要轉化到新系統中，集團幾乎所有人員的工作量都翻了一倍，每天加班加點。

系統上線難點體現在兩個方面，一是新舊兩套系統難以結合，數據對接困難；二是各個業務部門之間難以協同，一個部門的數據出錯要波及業務鏈條上的各個環節，實施一期信息化工程并不是上線一套信息系統，而是對原有業務流程的再造，是管理的革新。

我和集團的另一位副總經理蓋玉興一起負責系統的上線實施，我們承擔了巨大的壓力。7月份，系統差一點擱淺，很多人都建議我們把新系統停一停，讓大家喘喘氣再用。但是，系統一旦停用就很難再拾回來了，停用就意味著失敗，在這個最危險的時候，我們得到了集團董事長的支持。7月13日，董事長在信息化工程培訓班上發表了講話，堅定了全員將信息化進行到底的信心。

重塑“金字塔”

主要觀點

財務業務一體化是集團實現集中管理的業務層，向上依次是管理層和領導層，逐步實現信息化為中層管理干部服務，最終實現為領導層服務的決策支持，才形成了完整的“金字塔”。

孫定: 中國集團企業的信息化可以分為兩大類，一類是跨國企業在中國的分支機構，這類企業移植了全球總部成熟的工業結構，因而在信息化上有一整套成熟的模式可以借鑒；另一類是像魯花這樣土生土長的中國集團企業，并沒有成熟的管理模式可以借鑒，靠自己的摸索走出了一條有中國特色的集團企業之路，魯花的財務業務一體化實踐體現了這一點。

楊福金: 我很同意你的觀點。中國集團企業的信息化之路是靠自己走出來的，而不是用一套成熟軟件復制出來的，沒有經驗可以套用。在系統上線過程中，魯花和浪潮集團管理軟件反復磨合，相互吸取優秀經驗，一期信息化工程完成后，雙方都邁上了一個新臺階。

孫定: 財務業務一體化之后，你是否認為魯花的集團化管理已經達到了“最高境界”？財務業務一體化的下一步是什么？

楊福金: 我認為，財務業務一體化其實剛剛開啟了集團管理之路，它為集團實現高效的集中管理提供了堅實基礎。只實現財務一體化，或者只實現業務一體化，都不能稱之為真正的集團管理。

業務層、管理層和領導層構成了集團管理的“金字塔”。服務領導層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現科學化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發揮真正效用。財務業務一體化已經完成了業務層面管理，管理層則是實現信息化為中層管理干部服務，現在，魯花的大部分中層干部已經擺脫了手工報表，在管理層上邁進了一大步。接下來，魯花在二期信息化工程中的重點就是通過信息化進一步完善決策支持系統，為集團的高層領導提供決策依據。

實現決策支持要解決兩大難題，一是實現系統內審批，系統外審批只是解決了報表的“體外循環”，只有系統內審批才能實現“體內循環”，才能從根本上解決企業的信息化問題。二是領導層能夠在電腦桌面上打開各種報表，提供什么樣的有效報表，怎樣篩選報表則是關鍵。

基于上述原因，決策支持將遵循著“4+1”的方法，“4”是指報表、分析報告、雷達預警和短信平臺，“1”是指一把手，即通過信息化真正使一把手實現從管理到決策。

除了決策支持，在二期信息化工程中，人力資源和辦公自動化也是實施的重點，我們正努力使這三項系統工程集中在統一的平臺上。所以，我認為實現了領導層的集團信息化才能達到你所說的“最高境界”，魯花在信息化上還有很長的路要走。

對話感悟:“一把手”支持很關鍵

楊福金是一個不折不扣的職業經理人，1996年，楊福金被煙臺汽車廠聘為總會計師，接手煙臺汽車廠的ERP項目，2000年，煙臺汽車廠被國家經貿委樹立為全國信息化應用典型；后來，楊福金又被青島雙桃化工集團專程請到青島，負責整個雙桃化工集團公司的信息化建設項目；2002年，楊福金來到了魯花。

在推倒重建的信息化項目實施中，作為一個空降職業經理人，如何能得到大家信任，在最艱難的時候把項目進行下去？

“一把手的支持非常關鍵。”楊福金說。

2006年7月，系統實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統并行，分廠分公司的大部分員工們每天都不得不加班加點地干活，被系統拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現懈怠。這時，幾乎所有的人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。

楊福金心里很清楚，系統一旦停用就意味著失敗。關鍵時刻，7月13日，孫孟全董事長出席了集團信息化工程培訓會議，在會上，孫董事長說，魯花掌握信息化技術并不嫻熟，所以難免出現這樣那樣的困難，有些甚至是事先沒有料想的困難。但是，信息化工程是公司戰略發展的重要部分， 它不是集團公司領導心血來潮、頭腦發熱、趕時髦，不是可搞可不搞的問題，而是一定要搞，只準成功不準失敗，只準前進不準后退。

董事長的講話給信息化團隊帶來了莫大的支持，也堅定了全體員工的信息化信念。8月3日，72個子公司中有17個分公司甩掉了舊賬；9月3日，只有一家分公司沒有甩掉舊賬；2007年4月18日，魯花集團一期信息化工程驗收完畢。

“信息化不是信息部門的事，而是集團全體員工的事，要想取得成功，就一定要得到集團上下的理解和支持，攻堅階段，一把手的信心最為重要。”楊福金深有感觸。（文/何源）

采訪手記:無止境的“最高境界”

汽車剛剛停在魯花集團的門口，撲鼻而來的是濃郁的花生香味，沁人心脾，工作人員驕傲地告訴我，在壓榨工藝和產品品質上，魯花的創新是永無止境的。

其實，在集團管理信息化的征途中，各個集團企業又何嘗不是永無止境地追求“最高境界”？

2006年，集團財務正熱，我對集團財務應用做了近一個月的調查，走訪了五六家年銷售額在百億元的大型集團企業。那時，集團企業正處在艱難的核算階段，為了在所有子公司統一上線財務軟件以“摸清家底”，各集團都扒了一層皮。然而，摸清了家底以后干什么？怎么樣通過預算管理為集團提供可靠的控制手段？又怎么實現決策支持？大部分集團企業仍在“霧中行車”。

2007年，全面預算和資金管理大熱，走出了第一步的集團企業開始把集團財務推向更高境界。然而，集團財務是集團管理的全部嗎？財務和業務如何實現集成？對于大多數集團企業而言，面對如此龐雜的業務，財務業務一體化成了集團管理的“最高境界”，似乎是一件敢想而不敢干的事情，。

魯花的兩年實踐突破了集團管理局限在集團財務的階段，正如楊福金所說，只實現財務一體化，或者只實現業務一體化都不能為集團集中管理提供全面的管理基礎。然而，實現了財務業務一體化的魯花達到了“最高境界”了嗎？楊福金卻認為在集團管理之路上，財務業務一體化只是金字塔的“最底層”，實現決策支持才是金字塔的最頂層，這時候的決策支持已經遠遠超出了集團財務中的“決策支持”，而是基于財務業務一體化的全方位管理和分析。

看來，在集團管理之路上，信息化永無止境。（文/何源）