聯想沒有退路

對走上國際化道路的聯想來說，最根本的是要在中國以外的市場獲得成功。亞太、歐洲、美洲……這是一場輸不起的“諾曼底戰役”。然而，目前聯想在供應鏈和其他問題上面臨的挑戰，卻在考驗著其要打贏這場漫長的戰爭的智慧和耐心。

強突“諾曼底”

4月2日一早，位于北京上地5街的聯想大廈入口處，聯想大中華區的十幾位高管夾道歡迎員工來上班。這是聯想沿襲多年的迎接新財年的一個儀式。

陳紹鵬也在高管隊列中。今年的開門儀式增添了一項新內容，高管要親自給每位員工更換員工卡上面的新帶子， 上面顯著地增加了奧運五環的圖案。陳紹鵬前后給100多位同事更換了帶子，嘴里不停地給每個人打氣:“新年新氣象，加油！”

從這一刻起，聯想在營銷上進入了真正的奧運周期。對聯想來說，這是一個被寄望于實現王者之夢的戰場。

跟新財年開始時的喜慶氣息不同，聯想面臨的形勢并不樂觀。到5月1日，聯想并購IBM PC業務兩周年。這兩年中，PC市場局面生變，競爭更加慘烈: 惠普以18.1%的市場份額取代戴爾成為全球PC業老大; 邁克爾#8226;戴爾被迫重出江湖，在全球發起“二次創業”的Dell2.0運動;而PC業老四Acer則虎視眈眈，不時放出“取聯想而代之”的狠話。

在聯想全球４大區即亞太區、美洲區、EMEA（歐洲、中東和非洲）、大中華區中，除大中華區業績持續高漲外，美洲區業績持續小幅下滑，歐洲和亞太區剛剛開展了T-Model業務; 此外，全球供應鏈尚未整合完成，品牌在全球市場上還沒有獲得認可……它面臨的形勢正如逆水行舟。在另外兩起以并購完成國際化的中國企業被證明已失敗后，聯想已經無路可退。

亞太、歐洲、美洲……這是聯想的“諾曼底戰役”。

大本營整編

大本營的變化有兩點: 從業務管理上，給予各個業務極大的獨立運作空間，條理更加清晰; 打破了維持了23個月之久的Think 業務與Lenovo業務分而治之的歷史。

在新財年中，聯想中國區的營銷架構上將進行了一次新的調整，但聯想大中華區總裁陳紹鵬將其定義為一次“微調”，“聯想在2004年已經完成了戰略調整?！?/p>

這次調整的一個顯著變化是重新形成了以產品形態劃分的負責人制。任命了臺式機業務與筆記本電腦業務總經理，原先負責商用臺式業務的湯捷升任臺式機業務總經理，負責商用臺式業務（揚天）、大客戶機型（啟天、開天、ThinkCenter）的營銷工作; 原Think業務部總經理儀曉輝升任筆記本電腦業務總經理，負責消費型筆記本電腦（天逸）、商用機型（昭陽、旭日、ThinkPad）的營銷工作。但每個產品線依然由產品線總經理負責，分別向湯捷與儀曉輝匯報，如消費臺式由王忠負責，ThinkPad由王芳負責。而湯與儀則直接向聯想大中華區營銷副總裁夏立匯報。

這次變化的根本特征有兩點: 一是從業務管理上，條理更加清晰，同時又給予各個業務極大的獨立運作空間; 二是打破了維持了23個月之久的Think 業務與Lenovo業務分而治之的歷史。

“從全球架構來看，Think與Lenovo業務并不分家，只是在面向客戶時有所區別。” 陳紹鵬解釋說。Think業務主要面向大型商業客戶、Lenovo主要面向SMB與消費型客戶。

而這與4月2日聯想內部醞釀的另一項全球業務塊調整相暗合。在這項未大張旗鼓公布的調整中，聯想在全球成立消費業務模塊，由楊元慶親自掛帥。這是聯想目前為向全球推廣Lenovo品牌產品而做的一項調整。而在全球業務緊趕慢趕的當頭，大中華區的調整只是全球業務急劇變化中的一段樂章。

這種調整沒有產生什么波動。聯想大中華區在2006年業績優秀的業務依然是傳統三強: 揚天、天逸、大客戶。其中，大客戶市場銷售額提高了30%左右，ThinkPad在1.2萬元以上的筆記本電腦市場中占有率提高了約2.3%，并且保持著IBM時代的盈利水平。加上在五六級市場增長強勁的家悅，這5條產品線基本上支撐起了聯想在中國市場上的半壁江山。

聯想員工已習慣了這兩年的“平淡無奇”的高速增長。而在大中華區，在聯想內部能夠引起一點興趣的是中國內地市場以外的幾個市場，尤其是在1月份剛從亞太區并入大中華區的我國臺灣省的業務模塊。

“這是塊硬骨頭！”在當地，聯想（包括Think）在市場上大約排名第六，前面不僅包括了惠普、戴爾等國際廠商，更包括了Acer、華碩等本地優勢廠商以及東芝等日系廠商。由于臺灣省是全球PC業基地，小品牌更是數不勝數，而在臺式機市場，DIY產品的市場占有率竟然超過了30%。

這只是聯想在中國內地以外的市場遇到的錯綜復雜的市場狀況的一個縮影。在海外市場推行交易模式，被認為是聯想真正國際化的標志性事件。幾乎所有的分析人士都認為，如果僅僅是接手IBM PC的盤子，而不推行交易型模式，那么聯想就無法說是真正的國際化。

在聯想的業務模塊中，分為關系型模式和交易型模式，分別面向大型商業客戶與中小型企業和消費型客戶。以IBM原有業務為代表的業務是關系性業務（R-Model）的典型代表，而聯想的SMB業務（如揚天）與消費電腦（如家悅與天逸）則是交易型模式（T-Model）的代表。從2004年年初的變革之后，聯想堅定地認為，自己的核心優勢是交易型模式。

但是聯想交易型模式的威力還沒有得以展現。以我國臺灣省業務為例，由于接手時間較短，聯想在過去兩個月的工作主要是為推廣消費電腦業務鋪墊基礎。按照聯想的規劃，會先將最有把握的一些業務復制過去，比如大客戶業務和消費典型電腦業務。這是聯想在大中華區除中國內地以外市場的一個基本思路。

“聯想沒有從本部派人過去帶隊的打算?！标惤B鵬坦言，聯想堅持采用本地人做當地市場。在臺灣省，由于尚未找到最佳人選，業務暫時由香港聯想總經理黃建恒兼管。

首戰亞太

亞太區主攻消費市場，采用“組合拳”戰術，結合當地特色做營銷。

在聯想副總裁、亞太區T型模式業務負責人陳旭東看來，在中國以外的地方做Lenovo品牌業務，實在是難。

2006年8月，陳旭東剛到新加坡時，發現聯想在新加坡的公交車上打出的“Lenovo: New World ， New Thinking”廣告，被有的人當成化妝品品牌。細節決定成敗，聯想把廣告語改成了更直觀的“Lenovo，亞太PC銷量第一”。

事實上，在亞太市場的商用領域，Lenovo品牌與Think品牌的整體市場份額超過10%，但Lenovo品牌業務表現不佳。即使在SMB市場上，Think仍然是絕對的主力，而Lenovo品牌的Lenovo 3000機型所占份額不到3%。在家用市場，聯想的成績單基本是空白。

在經過無數輪的論證與分析之后，聯想將亞太市場的重心放在了兩個成長最快的市場上: 印度和東南亞。

在亞太區PC市場，消費市場占半壁江山，SMB只占30~40%?！氨緛?，Think產品是我們的一個優勢，擁有穩定的客戶群和很高的美譽度。但是，它所覆蓋的大客戶市場增長很慢?！标愋駯|說，現在對聯想來說，最重要的是需要在消費市場迅速獲得增長。

聯想采取的是組合拳戰術。要想在當地確立交易模式，就必須完成從產品、渠道、營銷到推廣的交易模式的所有工作布局。

在產品上，“我們的原則就是盡可能地借助中國的采購優勢?！标愋駯|說。目前，已經進入亞太市場的產品有國內的天驕、家悅、天逸等，除語言以外，其他的改動很少。

在營銷上，聯想結合當地消費特點和市場特點，采取了多種適合本地市場的營銷方式。新加坡、泰國、馬來西亞等幾個國家每年都有兩次大型的IT展會，聯想發現，與中國不同的是，這些展會不僅可展示品牌，還可以直接銷售。于是，每次，聯想都會打出“亞太區銷量第一”的巨幅廣告，這對消費者的觸動很大，“一次IT秀下來，竟然可以賣出幾千臺電腦！”

東南亞地區畢竟是華人聚居地，接受聯想品牌并非太難。但在印度市場，品牌的塑造則更需要本事。

在眼下正在印度電視臺播出的一則廣告中，荒野余生的男主人回到家中，滿面滄桑，太太則要電話報警，連狗都不認識他。情急之下，男主人急忙跑到有人臉識別功能的筆記本電腦前，“Accept！”他通過了驗證，獲得了女主人的歡迎。

廣告中的這則產品正是在國內熱銷的天逸筆記本電腦F30的印度版。不久前，這款產品在印度幾十個城市進行的聯想巡展中大出風頭，體驗者云集。

這要得益于聯想印度團隊對本地市場的深刻理解。聯想印度總經理Neeraj Sharma具有豐富的品牌傳播和在多元文化環境中管理和發展業務的經驗。針對印度市場的消費需求和中國國內市場非常相似的特點，他的辦法跟聯想在中國的一套十分相似: 聘請了好萊塢的兩位明星做代言人，積極贊助印度的板球賽事和電視臺播出的一些智力競賽節目。Sharma的想法很簡單，要讓Lenovo的標志、產品形象盡可能多地反復出現在電視節目中。在印度，這些辦法被證明是成功的，在聯想之前，可口可樂同樣這么干。

據AC尼爾森的監測報告顯示，聯想品牌在印度的知名度快速提升，從接受監測初期的零，到2006年3月上升至30%，而最近的一次報告則顯示，知名度達到了70%。

品牌是軟的，但渠道卻是硬的。這是聯想在亞太區遭遇到的另一個問題。

聯想產品是從中高端價位切入亞太市場的，無法覆蓋全市場。在亞太市場的成熟市場，大分銷商主導了市場，聯想需要跟他們合作，在拓展交易模式上難度不小。聯想借鑒了在中國形成的成熟的渠道管理體系。“以前二級渠道的報表都是從分銷商那里拿來的，經銷商在聯想這里除了有一個名字之外，甚至連電話和地址都沒有。現在，我們每天都能看到區域銷售的報表，還會督促那些完成任務差的渠道改進。”陳旭東說。這樣干了一兩個季度以后，聯想在東南亞地區和幾千家經銷商建立了聯系，大大促進了銷售的力度。

截至目前，聯想已在印度建立了100多家專賣店，500多家經銷商，跟400余家大型賣場建立了松散的合作關系，總銷售網點已經超過了1200家，又一個“聯想中國”正在復制。

攻克柏林

歐洲市場以SMB為突破點，實施以4P（產品、價格、渠道、促銷）整合為核心的套路。

2006年第二財季，登陸德國僅一個季度的聯想銷量同比增長了36%。然而，聯想集團董事長楊元慶卻說: “一個季度的成功不能說明什么，等你們連續兩個季度成功了，我給你們頒發董事長特別獎！”

楊元慶不得不在2007年1月踏上前往德國的旅程。在德國西南部風景如畫的斯圖加特城，他重重地嘉獎了聯想德國團隊。2006年第三財季，在德國PC市場平均增長率為零的情況下，聯想德國團隊取得了銷售收入同比增長超過25%、環比增長超過40%的驕人業績。

聯想歐洲總部位于法國巴黎。但聯想交易模式的推廣卻是從德國開始的。德國是聯想登陸歐洲的橋頭堡，也是全球第五大、歐洲第二大PC市場，全國200多萬家企業中有98%為中小企業。聯想幾乎不用猶豫就可以確定T-Model在德國的突破口——SMB市場。

“我們先拿下德國，再戰法國。”2006年5月，原聯想中國商用PC事業部總經理劉旦被任命為聯想EMEA大區交易型業務高級總監。操著一口自己認為“真的很中國”的英語，之前只是作為游客來過巴黎的劉旦，與法國同事Vincent一起組成了聯想德國交易模式的“雙頭管理”團隊。

“市場排名是HP、Dell、Acer、富士通西門子、東芝……”在越洋電話中，劉旦把歐洲市場上活躍的PC廠商數了一圈，才數到聯想，其市場份額僅有5%左右，“在份額上，我們是二流廠商?！?/p>

這種反差是很多人不曾預想到的，這還是在IBM多年耕耘的基礎上。對聯想來說，在這樣的環境中推廣交易模式是難上加難，可以從“四個基本”來概括: Think在SMB市場份額基本極低，消費業務基本為零，銷售人員基本沒見過經銷商，消費者基本沒聽說過“Lenovo”。

從2006年5月開始，楊元慶親自掛帥，每個月至少抽一周時間到德國工作。

憑借交易型模式在中國的成功，聯想總結出了一套以4P（產品、價格、渠道、促銷）整合為核心的套路。

首先是渠道。德國市場渠道商的獨立性很強。分銷商不直接面對客戶，承擔著物流、分貨和資金平臺的職能，覆蓋全國大約6000余家經銷商。經銷商們通常不是某品牌的獨家代理，而是同時代理多個品牌。在SMB市場，除了小部分店面外，大部分經銷商也主要依靠客戶關系經營，銷售方式多采用網絡和直郵。

劉旦相信中國那一套能行。之前，原IBM的團隊重分銷商而輕經銷商，“6000家經銷商中，跟聯想關系密切的不超過10家。”對此，劉旦和德國團隊制定了渠道發展計劃和經銷商拓展計劃，首先是加強與經銷商的溝通，每季度聯想都將從產品、價格、渠道政策、到推廣支持的整體計劃與經銷商分享; 其次，將與計劃相關的營銷資源匹配給經銷商，比如廣告與活動等?！敖涗N商被納入到整體計劃的一部分”，這與中國區“大聯想”的做法如出一轍。此外，聯想銷售人員都擔負激活經銷商的任務。聯想打破了當地經銷商基本上不與廠商直接聯系的定式，通過“Business Partner”信息系統及時掌控經銷商的進貨出貨情況。

事實上，渠道只是聯想攻克德國五大“戰術”中的一環，其余四大“戰術”分別是: 建立專屬交易型模式的組織結構，把歐洲六大分區的交易型模式全集中在一起，統一決策和執行; 以營銷戰役驅動營銷計劃和執行節奏，2006年，聯想共策動了4場營銷戰役，每一次戰役只有一份計劃、一個目標，這種集中火力的戰術使聯想在2006年第二財季（7月～9月）針對休假返崗和學生返校高峰，打了一場漂亮的營銷戰; 產品選擇上不跟產業走，而是突出差異化，避開爭得頭破血流的價格段; 最后是運營管理，在全球供應鏈尚未整合完畢時，德國團隊在局部做了改善，加強產品預測和庫存管理。

在聯想交易模式登陸德國市場的3個季度中，聯想德國每個季度的業績與去年同期相比都增長了20%以上，而季比季增長率更是超過了50%。據透露，目前，聯想已經準備著手將德國模式向法國、歐洲東部62個國家及部分非洲國家全面推廣開來。除了SMB市場，以大賣場為特征，零售市場將是聯想攻克德國的下一個堡壘。

經過了重點火力的攻堅，一場更大規模的戰役將在歐洲全面燃起?！爸Z曼底戰役”進入了更加關鍵的階段。

殺回核心區

在美國，采用調價行動; 盡力和美國零售點建立友好的銷售關系。

在外界對聯想的關注中，最令聯想頭疼的就是美洲區業務。在第三季度業績報告中，美洲區銷量依然亮出了下滑4%的紅燈。

從2006財年開始，聯想美洲區就陷入了虧損的沼澤。第一財季，聯想美洲區由贏利轉為虧損2414萬美元; 第二、三財季，聯想美洲區的銷量分別下降了9%和4%，運營虧損分別為1800萬美元和300萬美元。相比之下，得益于交易型模式的推廣，聯想EMEA及亞太區卻在第三季度扭虧為盈。

據記者了解，聯想中國區消費電腦事業部總經理賈朝暉剛剛于今年1月前往美國，領導交易型模式的拓展。

作為聯想集團總部所在地和全球第一大PC市場的美洲市場，在過去兩年中，聯想所做的工作主要是挽住頹勢。之間，總部搬遷、政府與軍隊訂單門、美國國會調查等一系列大事件，都阻礙了聯想在美國拓展交易模式的進度。由于美國市場是全球PC的核心，又是惠普和Dell公司的大本營，重兵囤積，在沒有做好充足準備之前，聯想不會貿然出擊。

在產品上，早在去年2月，聯想就在美國紐約全球同步發布了Lenovo 3000系列筆記本電腦，其中一款最低配置售價為599美元。同年，聯想還對Think產品進行了兩次大的調價行動，使得Think與美國市場上同等配置產品的差價縮小到5%左右。這是具有標志性意義的事件。

今年2月，聯想集團CEO阿梅里奧明確表示，美國、東盟市場以及EMEA已經被列入第四財季T模式的擴展計劃中。

但是，想要打贏美國仗并不容易。聯想遭遇的最大難題，則是品牌和渠道。在美國PC市場，渠道被30City、BestBuy、Office Depot等全美連鎖大賣場掌控，競爭非常激烈，新興品牌進入大賣場很難。好在聯想解決了這些問題，2月份，已與Best Buy、Circuit City等達成合作，Best Buy旗下的300多家美國零售點、Circuit City在美國的700個零售商店將正式銷售ThinkPad T60寬屏筆記本以及Lenovo 3000 N100筆記本電腦，而后者還將通過其零售商店、網站和電話銷售其他型號的聯想筆記本電腦。

“聯想在美國已經失去了一部分由IBM打下的行業用戶，以聯想的名義重新進入會更難?！盙artner中國區資深分析師葉磊表示，在鞏固海外市場份額以及推出適應當地市場需求的新產品方面，聯想的動作還應該更快一些。

從產品來說，聯想在中國以外地區的新產品推出速度不盡如人意，其擅長的消費產品至今還未進入美洲和歐洲。而陳紹鵬也坦承:“這需要考慮聯想的資源、能力情況，因為產品還沒有準備好?！?/p>

在新產品推出速度不夠的背后，則是聯想全球資源如何分配，供應鏈如何與采購、產品以及銷售匹配等核心問題。

從大本營到亞太，從歐洲到美洲，聯想正在將代表聯想核心業務的交易模式推廣到全球市場。在聯想集團確認的四大戰略中，“提升品牌、提高臺式機占有率、整合供應鏈、推廣交易模式”，每一項都是一個巨大的挑戰。但對聯想來說，沒有回頭路。

不進則退的五大隱憂

國際化對聯想而言，只能進不能退。只進不退就意味著巨大的風險:

簡單目標與復雜執行的矛盾

目前，聯想在業務上的戰略目標是在全球推廣交易模式。聯想給了各個區域市場極大的自主權，包括根據各個國家情況，選擇最適合本地推行的交易模式的內容。

但存在的一個問題是，對于掌控龐大的全球業務來說，要害在于“越簡單越好辦”，但這樣的舉措，盡管看上去在局部卓有成效，卻會大大增加聯想的管理和風險控制的難度，也會給自己的供應鏈管理帶來極大的挑戰。

戴爾和惠普、乃至Acer在全球市場能夠成功的要素在于能夠以最簡單的結構、最簡便的方法，直達自己的最終用戶，這也是為什么其并不能夠保證在每個市場都能夠成為第一、卻能在整體上領先的重要訣竅。

當然，如果聯想成功地解決了這個復雜的問題，那么，其能夠獲得的回報同樣也是值得對手羨慕的。

短板能否迅速彌補

惠普能夠最終超越IBM成為全球IT業霸主，最重要的一點原因就在于沒有短板。

盡管每個廠商都有自己的殺手锏，但是，從全球PC競爭的趨勢上來看，將來的競爭更是全業務鏈的競爭。所以，我們才看到戴爾要在全球開專賣店，Acer嘗試通過并購彌補在美國市場的不足。

這是一個相互學習的過程。在聯想學習對方的同時，對方也正在學習聯想。在推行交易模式的同時，如何更加深層次地向對手學習，尋找并彌補自身的短板，是需要聯想從戰略上重視的問題。

文化整合是否真正順利

從IBM人到戴爾人，如今還有惠普人，將來還有其他人。聯想已不是3年前的那個聯想了。

秉承了柳傳志遇大事就“先把嘴皮子磨熱”的謹慎行事的風格，聯想已經充分認識到文化整合的問題，專門從跨國公司挖來公司內部文化建設的人擔任副總裁擔綱解決，高層全部參與。

這個整合過程注定是漫長的。從歷史上已有的多次大型并購失敗的教訓來看，文化整合成敗將成為決定聯想國際化道路走向的重要因素之一。這個關得看聯想能否闖得過。

左派和右派都需警惕

在看待聯想國際化的問題上，一直存在兩派。左派認為聯想國際化將高歌猛進，而右派則認為聯想國際化注定將失敗。

客觀上看，左派和右派都有一些正確的理由。然而，過早下結論不利于業務發展，即使是Acer，也是幾度沖殺，二進美國。對現在的聯想來說，有必要打預防針，警惕這兩種極端觀點對業務和團隊產生影響，這將直接影響到聯想國際化進程。

能否用盡自身優勢

在人們比較PC三強時，聯想的一個優勢被低估了，甚至它自己可能也有些忽略，那就是由于接手IBM PC而獲得的技術優勢。在PC業，聯想目前的技術是最強的。

然而，正如上文所述，正是因為現在行業競爭進入了全業務鏈競爭的階段，尤其是在直接搶奪客戶的營銷層，因此技術的位置反而后移了。

聯想的另外一個機會是即將于明年舉行的2008年北京奧運會。目前，聯想并沒有成立獨立的奧運推廣部門，而依然由現有的推廣部門身兼二職。它能否承擔奧運推廣工程浩大繁雜的重任，值得聯想慎重思量。作為TOP贊助商，在自己的主場舉辦奧運會是一個千載難逢的機會。

沒有機會則罷了，如果有現成的優勢而未能充分發揮，則犯了兵家大忌。

對聯想來說，由于正處在一個競爭激烈程度超過以往任何時候的形勢下，以上五大隱憂尤其需要引起充分重視。聯想國際化是一個艱苦的進程，不僅需要做好業務，更需要大智慧。

“痛”在供應鏈

1月15日，聯想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅由于“個人原因”離開聯想，他們曾經分別于2004年、2005年因為對聯想供應鏈的突出貢獻而榮獲聯想個人榮譽最高獎——聯想獎。

而在此前，聯想全球高級副總裁劉軍，因為“進修”而暫時離開工作崗位。他之前負責的全球供應鏈工作被來自戴爾的Gerry P. Smith取代。8月21日，聯想宣布，聘請原戴爾副總裁David Schmoock執掌新成立的“卓越中心”，負責預測、銷售、訂價與庫存管理。

聯想中國曾經以“黃金供應鏈”而聞名，“黃金供應鏈”向全球復制1年后，核心團隊卻離開了。在供應鏈艱難的整合過程中，“黃金供應鏈”遭遇了怎樣的“水土不服”？戴爾高管的加盟將如何注入戴爾思想？

海外怪圈

“黃金供應鏈”曾為聯想多年來穩居中國PC市場第一立下了汗馬功勞，其響應速度和成本控制甚至超過了以全球供應鏈靈活多變而赫赫有名的戴爾，其中，其響應速度只需4天，戴爾則為1周。然而，在“黃金供應鏈”向海外復制的過程中，環境卻更為兇險。

此外，在全球推行交易型模式也面臨著成本風險，“從成品庫存控制角度看，由于交易型模式類似于推動模式，因此聯想必須更注重產品營銷，并需要標準售后服務網絡的支撐，必然在分銷渠道和零售點布置大量成品庫存來滿足市場需要，因此將不得不承擔成品庫存升高和庫存呆滯的風險?！遍L期觀察聯想的業內知名供應鏈管理專家屈攀說。

承擔著原IBM業務虧損，又要在全球推行交易型模式，全球供應鏈尚未整合完畢，聯想不得不考慮成本控制。此前，有分析師指出，聯想在海外業務上迫于成本壓力進展緩慢，新產品推出的速度更慢。

如此，聯想在海外似乎陷入了一個怪圈: 步伐謹慎，產品問世少，品牌認知度難以短時間內提高，從而直接限制了銷售規模，影響規模效應的體現。同時，品牌認知度還影響到需求預測，屈攀分析，如果需求預測不準確，極易產生所謂的“長鞭”效應，沿著供應鏈向上游放大需求波動，在產生成品庫存積壓的同時還會影響新產品面市。

為什么在國內所向披靡的黃金供應鏈難以在海外大施拳腳呢？“癥結在于供應鏈整合并不是孤立的，它是基于完整業務模式而量身定制的，與聯想海外市場拓展步伐相輔相成。”分析人士認為，聯想海外市場剛剛邁開腳步，還處于“點試”，尚未形成大規模效應，供應鏈跟進困難。

如此看來，如何權衡協調海外步伐和供應鏈整合速度，跳出中國模式的海外怪圈，將是聯想不得不面對的“痛”。

向戴爾學什么

2006年1月，隨著郭明磊和宋紅的離職，聯想供應鏈部門基本上由原戴爾高管執掌。在以供應鏈為驅動的戴爾模式下，供應鏈是企業價值鏈的最核心環節，戴爾也曾以此在PC市場大行其道，成為PC廠商們紛紛效仿的對象。那么，聯想應該向戴爾學什么？

戴爾供應鏈的精髓在于有一套系統可以推測將來的銷售狀況和成本，準確預測整條產業鏈上的邊際空間，并通過管控上游的供貨和價格水準保證利潤的最大化。

“聯想需要學會管控上下游的能力，學會跨國產業合作?！鼻收J為。

戴爾的VMI（供應商管理庫存）一直為業界稱道，戴爾能夠在采購部件之前實現成品銷售全款預收，而同時又在VMI模式中實現了所謂“領料后才記為自有資產”的供應商擁有庫存（SOI），這等于變相地實現了“零庫存”。這樣，戴爾將庫存對流動資金的占用降到了最低，同時又由于存在應付賬期和款到生產的時間差，戴爾就可以在財務方面創造出“流動資金池”。

戴爾能創造出“流動資金池”，一方面與直銷的拉動模式有關，另一方面來自于戴爾對供應商的掌控力，它的供應商少而精，緊密的團結在周圍，接受戴爾的各種指導甚至是成本控制培訓。業內專家認為，聯想的供應商過于龐大，從而缺乏對其的掌控力，供應商缺乏戰略伙伴意識。

海外PC市場發展成熟，產業分工極其明晰。聯想在國內倡導“大聯想”策略，從采購到產品營銷到渠道建設，親力親為，這種方式在新興的PC市場成了制勝的法寶。然而，在海外成熟市場，聯想必須學會和國際產業合作，這也是戴爾所擅長的。

首先，“原戴爾高管的加盟可能會面臨‘有蘿卜沒有坑’的尷尬?！鼻收J為，聯想的供應鏈工程是一個系統、長期的過程，每個環節都需要精確設計。在全面調整尚未完成時，用國際化的團隊替換半國際化的團隊，戴爾“坑”里長出的蘿卜也許會面臨無用武之地的尷尬。

其次，從業務模式看，聯想的業務劃分為交易型和關系型兩種模式，有推動式也有拉動式，而戴爾只有關系型，產品線也遠不如聯想復雜。在統一的供應鏈平臺同時運行雙模式，既有一字排開的拉動型流水線，又有呈環形分布的推動型流水線，二者之間還要達成有效的協同，供應鏈整合難度之大，超乎想象。

因此，在供應鏈整合的問題上，聯想還需要盡快求解。

獨家對話

陳紹鵬: 再給聯想一點耐心

4月2日，是聯想新財年的第一個工作日，聯想并購IBMPCD業務即將滿兩年。聯想集團大中華區總裁陳紹鵬在接受本報記者獨家專訪時表示: “請給聯想一點耐心！”

記者:供應鏈整合一直是聯想的“痛”，您認為，如何能把聯想中國成功的“黃金供應鏈”成功復制到海外？

陳紹鵬: 供應鏈的整合面臨著三大挑戰: 一是設計模式和流程，借鑒聯想中國成功的供應鏈體系。在2006年上半年，供應鏈的總體框架已經搭建完畢; 二是業務流程再造，這項工作在2006年也基本完成; 三是IT系統整合，這是一項精密而繁雜的任力，工作量非常龐大。這項工作目前正在進行，也是整合的攻堅階段。

記者: 從2006年起，先后有戴爾和惠普等公司的高管加入聯想，戴爾、惠普、IBM、聯想多種國際文化交織在一起，聯想如何應對？

陳紹鵬: 并購最為關鍵的一個挑戰就是文化和團隊的融合，在這么大的變化下，不可能沒有問題。聯想對此有著清醒的認識，這些工作都需要一步一步去做。聯想內部文化整合的第一階段歷經18個月已圓滿結束，文化融合第二階段的項目正在啟動，由楊元慶親自領導，公司為此成立了6個項目組，每個項目組都由高管領導，有專門的人力資源團隊配合，我本人也領導其中的一個項目組。

文化融合和IT系統一樣，也是一個長線工作。聯想原IBM團隊的員工在IBM平均工作年限是十幾年，聯想團隊平均工作年限也接近10年，這樣的團隊融合在一起怎么會沒有差異？在這兩年進行的文化整合中，我感覺是越來越好。

記者: 從聯想2006年第二財季和第三財季的報表看，海外業務始終不容樂觀，外界也認為聯想腳步太慢，您怎么看？

陳紹鵬: 首先想請大家看到，IBM PC業務在聯想接手以前虧損。經過兩年努力，虧損正在減少，在競爭越來越激烈的PC市場，這樣的成績已經超出了我們的期望。

業務模式的變革不可能畫出一個完美的曲線，這種變革是在曲折中前進的。

我們正走在國際化的路上，要完成世界級的項目，需要長期的時間。無論是聯想內部還是公眾，都需要一點耐心。