符標榜：“棄”神舟“投”惠普

4月6日，一起人事變動驚動了業界。惠普宣布孫振耀從中國惠普總裁位置上“提前退休”，符標榜接任中國惠普總裁，4月16日正式上任。因為之前毫無預兆，此次變動涉及到的孫振耀、符標榜皆為業界知名經理人，堪稱“人事大地震”。

之前，關于符標榜離開神舟已經傳得沸沸揚揚。4月6日，神舟董事長吳海軍接受本報記者采訪時證實，符標榜3月3日已經向神舟辭職。

在告別惠普7年后，“業績導向”的符標榜重返惠普，掌管中國惠普。這一背后，發生了什么樣的變化？

老東家， 新老板

惠普是符標榜的老東家，而符標榜得以重返惠普，并獲得提升，業界猜測緣于新老板——馬克#8226;赫德。

分析人士認為，此次惠普的高層變動，與惠普全球CEO馬克#8226;赫德上任后所倡導的管理風格有關。

2005年4月，馬克#8226;赫德接過惠普全球CEO的權杖后，大力削減成本，并一切以“銷售數字說話”。曾經不止一位惠普的高層向記者透露，馬克#8226;赫德非常關注取勝的結果和實際數字。“他很現實，更關注現在和近期，想著的是怎么把策略一步步地推進，不定太長遠的目標。”

上任近兩年后，赫德已經使惠普的業績獲得很大提升。2006年，它以917億美元的營業收入超過了IBM的914.2億美元；凈利潤較2005年增長了158%。但馬克#8226;赫德仍然不滿意，上月初他表示，惠普盈利水平還有進一步增長的空間。

符標榜成為了馬克#8226;赫德實現高速增長的人選。符標榜在出任戴爾中國區時，戴爾行之有效的 “業績為王”、“數字說話”的管理模式深入人心。

有業界分析人士分析，孫振耀的管理風格是穩重，而符標榜的風格是務實直接。后者更符合馬克#8226;赫德目前的目標。

而原中國惠普總裁孫振耀似乎有退休的意向。孫振耀在接受記者采訪時稱，早在一年前就萌生了從中國惠普退休的想法。退休后，他希望能夠有更多的時間陪伴家人，學習高管知識；另一方面，惠普內部對高管也有優惠的提前退休計劃，所以他最終下了退休的決定。

從1990年到2000年，符標榜曾在中國惠普先后負責不同的管理崗位，包括渠道管理、區域銷售、商用市場及中心企業市場等重要職位，并曾出任個人電腦及打印設備商用事業部總經理。

神舟電腦董事長吳海軍認為，不論是與惠普的文化相適應，還是在 “業績導向”上，符標榜非常適合惠普，提升中國惠普業績對符標榜不存在壓力。

符標榜將給中國惠普帶來哪些影響？有分析師認為，隨著符標榜的上任，中國惠普會更加以“以銷售為導向”。

神舟之旅，折戟？重生？

對于符標榜在神舟的匆匆之旅，給神舟留下了什么，有待時間去回答。

據透露，早在今年3月1日，符標榜已經基本上處于離職狀態，他所主管的商用業務被吳海軍的舊部張翔泳接管。2007年3月，符標榜完全撤離商用業務，張翔泳重新執掌，成為商用事業部總經理。

“我不會將其他公司的商業模式和管理模式帶入神舟，神舟的特色應該保留。”這是符標榜到神舟之后，第一次公開亮相時所說的話。由于符標榜是從戴爾中國區總裁的位置轉投神舟，因此業界一直揣測，符標榜可能將戴爾公司的“致命武器”直銷模式，帶入神舟，以實現其在商用市場領域的拓展野心。符標榜還滿懷信心地說：“我們要創立有神舟特色的商業模式。”

不能說，符標榜當初說這番話時過于冠冕堂皇。但在實際的操作過程中，卻與當初的設想相背離。換而言之，符標榜對于戴爾的營銷模式以及管理手段都表現出難以擺脫的“執著”。這在一些神舟人看來，符標榜就是試圖在神舟內復制一個“小戴爾”。

據張翔泳介紹，符標榜建立起了一套神舟內部稱之為“雷達”的營銷系統。其核心是由200多名Insale和Outsale組成的營銷隊伍。這套雷達系統的基本運作模式是，Insale主要在全國范圍內搜尋和發現商機，然后由Outsale跟進，與客戶進行直接的接觸，并直接銷售產品。“這種模式與戴爾非常相似。”張翔泳說。

“戴爾和神舟有很大差別，完全復制戴爾模式不會成功。”張翔泳說，“神舟電腦的成功，緣于走有特色的道路，神舟如果走別人的老路，不可能獲得超常規的發展。”

不可否認，戴爾直銷模式在拓展商用客戶方面確實有獨到的優勢。但是，戴爾的直銷模式是建立在直接的客戶關系、高效的供應鏈管理、甚至是相應的企業文化之上的一整套的系統。這一系統的建立，并非一日之功。

很顯然，符標榜要在神舟復制這樣的模式，不但沒有基礎，也沒有環境，而且沒有時間。

據神舟電腦內部人士透露，由于符標榜過于強調直銷，且在構建以直銷為核心的營銷體系時，著力過多，使得神舟原本比較脆弱的分銷和行業代理渠道受到沖擊，并迅速給神舟商用的銷售造成動蕩和影響。

因此，在符標榜新政僅僅實施了兩個月后，吳海軍就“建議”符標榜做出改變。“因為完全直接銷售的模式，增長非常緩慢。”張翔泳說。

至此，符標榜的商用業務發展策略多多少少受到干預。直至今年3月，符標榜完全退出商用業務。

“我們現在是一個揚棄的過程。”張翔泳如此表述符標榜離職后神舟的態度。同時，張翔泳也承認，雖然符標榜在神舟的“駐留”時間并不長，但是符標榜在銷售管理、人員培訓、流程優化等方面給神舟帶來了積極的影響。

回想當初，吳海軍對于符標榜的到來表現出異常的興奮，他以詩人一般的語句說：“他是一個發動機，他是引擎，將給我們神舟注入動力，使我們神舟騰飛。”

如今，這個引擎已經折戟沉沙。

也許，在經歷了前所未有的中國民企的洗禮之后，符標榜發現，外企是他最適合施展拳腳的地方。

吳海軍揭秘符標榜離開神舟內幕

■文/楊霞清

4月6日下午，神舟電腦董事長吳海軍就符標榜從神舟離職、為何加盟惠普等熱點問題，接受了本報記者的獨家采訪。

記者：您如何評價符標榜在神舟的業績？在過去的一年里，符標榜給神舟帶來了什么？

吳海軍：我給符總（符標榜）打120分。為什么不是100分，而是120分呢？因為符總給神舟和我帶來了很多意外的驚喜。符總把神舟的海外業務發展壯大。海外電腦的銷售量從每月的銷售幾千臺上升到兩萬臺，銷售的區域從幾個國家發展到56個國家、149家代理。這些國家包括韓國、印度、德國、匈牙利等等。

符總給神舟的商用機帶來了全新的團隊和模式，并且把信息化系統建立起來。當然，神舟商用機并不是完全復制“戴爾模式”。

記者：神舟的國際化可以說剛剛起步，符標榜突然加盟惠普。這如同隊伍走到半路中帶路的人突然不見了。神舟為何放符標榜走？

吳海軍：我們希望符總留下來。但神舟是跟全球PC第一的惠普爭奪人才。在爭奪中，作為中國民企的神舟力不從心。 但符總的離開對神舟的海外團隊不會有任何影響。

神舟以后還會吸引優秀的職業經理人加盟。但優秀的人才可遇不可求。

記者：外界傳聞符總和您之間有一些授權方面的矛盾，包括權力斗爭等，您如何看待這種說法？

吳海軍：我們之間不存在“巨大的沖突”，還是比較和諧的。當然，如果說企業高層間一點摩擦都沒有，也不現實。一家成熟的公司高層間意見相左，是經常的事情。何況“空降兵”和原有高層之間。

記者：外界很關注符總在神舟3%的股權問題，這個問題現在怎么處理？

吳海軍: 當初的3%指的是期權，只有公司上市了，3%的股權才會兌現。如果持有人中途離開，就視為放棄了。目前神舟股份制改革正在進行中，計劃2～3個月內完成。估計1年內神舟可以上市。