基于ＳＤＬＣ的知識管理實施研究

摘要:知識是競爭優勢的根源，知識管理是挖掘這種競爭優勢的有效手段，而知識管理的實施又是重中之重。首次將軟件開發中業已成熟的生命周期法(SDLC)引入知識管理領域，以其系統化#65380;階段化的思想指導知識管理的實施。

關鍵詞:知識管理實施; 軟件開發生命周期; 瀑布模型

中圖分類號:TP311.13文獻標志碼:A

文章編號:1001－3695(2008)02－0443－03

在經歷了數千年的農業經濟和二百多年的工業經濟時代后，自20世紀80年代開始，隨著計算機網絡#65380;信息#65380;通信等技術的發展，人類迎來了以知識為基本特點的知識經濟時代。在不同的經濟時代，人類進行生產的主導性生產要素是不同的:農業經濟時代，土地是財富之母;工業經濟時代，機器和原材料等資產是最重要的生產要素;知識經濟時代，組織所擁有的具有自身特性的#65380;不易外泄的專有知識則被認為是組織不可復制的競爭優勢的惟一來源[1~3]。

知識是組織競爭優勢的根源，而知識管理則是挖掘這種競爭優勢的有效手段。現在，人們對這一點此深信不疑。但根據Gartner Group的調查和Management Today的報道數據顯示，目前知識管理實施的效果差強人意[4]。為什么會出現這種問題?筆者認為其中一個重要的原因就是這些組織沒能認識到，知識管理的實施其實也是一套系統工程，必須有步驟#65380;分階段地進行。因此，本文借用軟件行業中業已成熟的生命周期法來指導組織知識管理的實施。

1軟件開發的生命周期

1968年，NATO(北大西洋公約組織)的計算機科學家在聯邦德國召開的國際學術會議上，第一次提出了軟件危機(software crisis)概念——主要是指軟件開發過程中普遍存在的開發周期長#65380;質量差#65380;成本高和維護難四大難題。危機使人們認識到:軟件開發也是一套系統工程，必須按照工程化的原則和方法組織軟件的生產工作——這就是軟件工程的概念。

軟件工程將軟件的開發過程分為規劃#65380;需求分析#65380;設計#65380;實現#65380;測試以及運行維護等六個主要階段，即軟件開發的生命周期(SDLC)。軟件工程中有幾個常用的生命周期模型，如瀑布模型#65380;演化模型#65380;螺旋模型#65380;噴泉模型#65380;原型法等。其中以1970年W.Royce提出的瀑布模型運用得最為廣泛，如圖1所示。

2知識管理實施的生命周期

SDLC強調使用生命周期方法學和各種結構分析及結構設計技術。按照生命周期方法學開發軟件，就要從時間角度對軟件開發和維護的復雜問題進行分解，將軟件生命的漫長周期依次劃分為若干個階段，每個階段有相對獨立的任務，然后逐步完成每個階段的任務。同樣，也可以將SDLC引入到知識管理領域中，借用其階段化#65380;分解化的思想來指導知識管理的實施這一系統工程。因此，知識管理的實施也可以劃分為相同的六個階段。

2.1規劃

這個階段包括三個方面的任務，即統一認識#65380;組建團隊和制定戰略。

1)統一認識組織在實施知識管理時，必然會損害組織中一部分人的既得利益，也會導致不同部門#65380;不同員工之間的權利再分配，肯定會受到組織中一部分人的抵觸。因此，在實施知識管理以前，首先要統一組織員工的認識，讓他們認識到知識管理的實施勢在必行。特別值得一提的是，取得組織最高層領導的認同與支持至關重要。只有通過最高層的推動，實現全民參與，才能保證知識管理的順利實施。

2)組建團隊

實施知識管理，除了要有組織最高層的大力支持外，還必須組建一個獨立的知識管理部門或知識管理實施小組(以下通稱KM實施團隊)，并配備相應的專職人員(如首席知識官CKO#65380;知識庫管理員KBA等)和兼職人員。由KM實施團隊制定并實施組織知識管理的戰略#65380;運作機制和管理準則，并在其帶動下建立起尊重知識的激勵機制和鼓勵創新的企業文化，最終實現組織中的員工均能成為知識管理者。

3)制定戰略所謂制定戰略就是在咨詢公司的幫助下，由KM實施團隊擬訂知識管理的目標與重點。Hansen等學者建議，組織應該根據自己所處的環境來選擇適合自己的知識管理戰略。另外，Hansen等人還指出知識管理也應遵循“80—20法則”，即認為組織應該專注于自己的核心能力，實施有重點的知識管理，而不是平均用力。例如，HP產品開發小組就專注于在人際網絡的知識分享上投入80%的精力，剩下的20%使用在結構化的知識庫戰略上，取得了良好的效果。相反，另外一個公司在這兩個戰略上各投入了50%的精力，結果兩方面均落后于競爭對手。

2.2需求分析

Zack利用SWOT模式了解并分析了組織戰略及知識戰略所產生的缺口和如何使雙方實現更緊密的聯結，這就是缺口分析(gap analysis)，如圖2所示。

1)組織應該做什么SWOT中的“O”和“T”分別代表組織外部環境中的機會與威脅。組織應該有效地把握“O”并避開“T”，即OT分析能告訴人們組織應該做什么。

2)組織目前能做什么SWOT中的“S”和“W”分別代表組織自身的優勢與劣勢，即SW分析能告訴人們組織目前能做什么。

3)戰略缺口也即組織應該做什么與組織目前能做什么之間的差距。在有些部門，組織的能力可能強過需求，而在另外一些部門，則可能出現能力不足的情況。戰略缺口顯示了組織經營的風險，缺口越大表示組織面臨的風險越大。

4)組織必須知道什么組織在進行決策時必須了解的相關知識。

5)組織目前知道什么組織目前所掌握的知識以及目前所擁有的人才#65380;技能和能力等。

6)知識缺口即組織必須知道什么與組織目前知道什么之間的差距。知識缺口限定了組織實施知識管理的范圍。

在實施知識管理時，KM實施團隊必須對組織內部的各個部分(如信息技術#65380;業務流程#65380;組織文化等，或者再將其進行更進一步細分的部分等)進行需求分析，確定各個部分的戰略缺口和知識缺口，并按照知識缺口的大小確定實施的優先級別及順序。對那些戰略缺口和知識缺口越大的部分，越要實施知識管理以彌補缺口，而不是抱著“鴕鳥心態”遷就目前所掌握的知識。當組織某些部分出現知識過剩的情況時，KM實施團隊就應當思考如何挖掘新的知識利用方式了。

2.3設計

Leonard－Barton認為，組織創造知識與構建核心能力的方式有四種，如圖3所示。

1)問題解決目前導向的知識創造。組織通過發明或共享一種嶄新的#65380;有創意且有效率的方法來解決目前的問題，創造新知識，如專家系統等。

2)實驗與原型設計未來導向的知識創造。

實驗:組織為了創造新知識而不斷進行的實驗過程。例如，制藥公司為了研發新藥而不斷進行的配方實驗。

原型設計:組織利用原型設計速度快#65380;成本低等特點對新產品進行實驗和開發，如電動車研發。

3)引進與吸收外部導向的知識創造。

組織通過外聘專家#65380;購買專利權#65380;獲取授權#65380;培訓員工或在網絡上獲取外部的新知識，或者從外部研發單位#65380;咨詢公司或戰略伙伴那里吸收對方的知識，如與咨詢公司合作實施ERP等。

4)實施與整合內部導向的知識創造。

組織可以通過在內部實施新項目來獲取新的經驗和知識，也可以對組織內已有的各種知識進行整合。

當KM實施團隊對組織內部的各個部分進行完需求分析，確定了實施知識管理的范圍后，就可以利用Leonard－Barton提出的四種方式來設計知識管理實施的具體對策了。他們只需區分開要實施知識管理的各部分的類型(屬于目前#65380;未來#65380;外部還是內部)，就可以選定與之匹配的知識創造方式(問題解決#65380;實驗與原型設計#65380;引進與吸收以及實施與整合)。

2.4實現與測試

由于實現和測試是交錯進行的，將它們放在一起討論。

Davenport認為，每個組織由于背景#65380;資源配置#65380;競爭優勢和工作習慣等的不同，實施知識管理的切入點也不一樣。在切入時，他建議KM實施團隊首先從組織最強的部分，或從員工抗拒最小的部分作為切入點，其他部分再隨后補齊。在初始切入部分，由于組織抗拒較小#65380;接受程度較高，較易成功，從而便于鼓舞士氣并提高KM實施團隊的信心。據此，Davenport將知識管理分為五種不同的切入類型，即信息技術導向#65380;業務流程導向#65380;組織文化導向#65380;決策導向以及價值導向。例如，原Andersen咨詢公司在IT部分最強，所以其KM實施團隊就將IT作為切入點;而德州儀器公司在業務流程部分最強，所以就以業務流程作為切入點。

知識管理的實現并不是一件一蹴而就的事情，必須要經歷一個循環往復#65380;螺旋上升的過程。原Andersen咨詢公司就主張知識管理的實現應以原型的方式進行，即先從小部分引進，邊做邊學，邊做邊改;通過KM實施團隊和使用者的不斷溝通，執行原型開發→原型測試→原型修改→再測試等不斷循環地工作，不斷擴大和延伸知識管理的范圍。不要在大家都還不太了解需求時，就全面定死內容與規格，等系統實現后才發現根本不符合使用者的需求。此時若要再回頭修改，所需的成本就同軟件開發中一樣，呈幾倍甚至幾十倍的上升。因此，在這一階段，KM實施團隊應該借用軟件開發中的原型法來實現知識管理，如圖4所示。

2.5評估及維護

1990年，Kaplan和Norton在對數十家企業進行“未來組織績效衡量方法”研究時發現，傳統的財務報表無法真正反映企業的價值。為此，他們提出了一種新的評估和戰略管理工具——平衡積分卡(balanced scorecard，BSC)。BSC的核心思想體現在“平衡”兩字上，它體現了組織短期與長期目標之間的平衡;財務與非財務量度之間的平衡;落后與領先指標之間的平衡以及組織內部與組織外部之間的平衡。

組織在對知識管理的實施效果進行評估時，也應以平衡積分卡的財務#65380;顧客#65380;組織內部流程#65380;學習與成長這四個基本面作為參考。在協助組織創造利潤的同時，還要兼顧員工持續學習成長#65380;客戶滿意和組織流程的不斷更新等，只有這樣，才能夠真正創造出持久的知識價值。

此外，由于環境的改變，知識管理的內容與做法也要隨時更新，否則仍利用早已淘汰的知識就只會產生負面的效果。因此，知識管理實踐本身也有一個發展與完善的過程，必須對知識管理進行相應的調整和維護，最終使知識管理位于正確的軌道上，實現可持續性發展。

3結束語

過去一提到管理，人們首先想到的往往是管理人#65380;財#65380;物這些摸得著的資源，或者是管理產#65380;供#65380;銷這些看得見的流程。但是，隨著知識經濟的撲面而來，人們認識到，對一類無形資產，即知識的管理已經關系到組織的興衰成敗。而知識管理的實施， 又是將知識管理落到實處的關鍵一筆，也是知識管理的重中之重。但是，許多組織在實施知識管理時，經常會碰到這樣或那樣的問題，從而導致不同程度的失敗。本文創造性地將軟件開發中業已成熟的生命周期法引入到知識管理領域，以其系統化#65380;階段化的思想來指導知識管理的實施，讓組織做到有章可循。筆者相信，這對組織提高知識管理實施的成功率，具有一定的理論及現實意義。

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