聯想賣手機是被逼無奈？

1月的最后一天，聯想集團發布公告稱，公司已于30日簽訂協議將其手機業務——聯想移動以1億美元的價格出售給Jade Ahead、小象創投、Ample Growth鴻長企業及Super Pioneer等機構。

手機這幾年可以用多事之秋來形容，媒體一片唱衰，當然國產品牌手機的經營困境不言而喻，但如何看待中國手機產業的現狀，國產品牌手機重新崛起的出路在何方，如何避免過山車似的大起大落，將是擺在業界亟待解決的問題。而聯想在2008年1月底果斷賣掉手機業務，在聯想和外界看來是迫于無奈，但筆者認為這是聯想的明智之舉。甩脫非核心業務、專注核心能力正成為中國制造的迫在眉睫，聯想不是第一個賣掉手機業務的，也絕對不是最后一個。2008年將有更多的國產手機走進這個市場的寒冬，并逐漸讓位于諾基亞、MOTO、三星等跨國巨頭。

國產手機業績曾經輝煌的2003年，國內廠商紛紛進入手機行業，更有不少廠家為了封殺競爭對手投入了重金以鋪設渠道，許諾給渠道相關人員很多優惠政策。雖然遭到一些賣場反對，但很多促銷員還是用“終端攔截”的方式，吸引了很多顧客購買國產品牌手機。然而到了2004年、2005年、2006年、2007年這些殺雞取卵的急功近利做法的弊端就開始顯現出來，最終導致號稱握有強勢終端的國產手機集體性潰敗。

面對如此局面，國產手機如何突破困局，獲得新生?筆者認為需要從以下幾個方面破解:

一是在不能壟斷核心技術的前提下增加企業非核心技術的競爭力。不具備芯片等手機核心技術我們完全可以尋找在其它方面的突破，如戴爾電腦的成功經not;驗很值得借鑒。國產手機完全可以在模具開發、外觀創新、實用功能等方面做足文章，以手機運營商捆綁等操作模式獲得經not;營支持，盲目追逐國外手機品牌所謂的時尚研發(如3G手機)只能把自己拖疲憊。以企業文化營銷作為突破口，提升企業的非核心技術的競爭力，彌補自己的短處，再師夷長技，應該是解決目前困境的最好方法之一。

其二，守正出奇，后發制人，做足營銷。國外品牌能夠取得中國手機市場的勝利，除了產品外，他們更多地調查研究中國顧客的消費心態的變化，而不僅僅滿足于今天的消費者。如今看來，這種戰略是高明的、長期的。國產手機不能過分看重戰略虧損多少年，我們現在還不是戰略虧損的時機，而是如何生存的問題。要后發制人，必須講求營銷策略，我們就知道贈送促銷，卻并不諳情感營銷、品牌營銷、文化營銷。天天促銷，天天卻在流血，在市場競爭中最終是你死了我也活不了，這是國產手機們應該解決的市場博弈問題。

其三，國家應加大手機市場的整治力度，給予國產手機國民待遇，謹慎拿牌照說事。打擊假冒偽劣手機可以說刻不容緩了，既然那么多水貨機、組裝機、翻not;新機存在于市場，我們的行業主管部門、質檢部門、工商部門不能無動于衷，單純歸咎于廠商的非理性、消費市場的復雜性，是不負責任的。譬如炒作甚熱的牌照問題，國家信息產業部應該根據市場整體狀況適度控制新上手機項目，銀行部門也應該采取措施限制手機重復建設項目的信貸支持，對外資手機品牌采取既放又控，不能只放不控，大量貼牌手機的出現也暴露了手機牌照管理的漏洞。

其四，手機制造廠商也要潔身自好，如今的市場競爭不是你死我活的局面，而是如何從生存走向發展的多贏。我們看到，家電業向手機業務的延伸似乎都在證明沒有自己做不到的，“我產業多元化模式肯定是成功的”，實際上這是個很大的錯誤。資源的整合不可能是一個模子下來。產業項目決策一定要有合適的人才隊伍、技術資金等才能決定是否去干，否則弄得人才從一個企業跳到另一個企業，跳來跳去，只是競爭風險的東家轉移罷了，而沒有從根本上解決國產手機生存環境的日趨惡劣問題。

出售手機業務對于聯想來說，無疑是輕裝上陣，但接盤者是否如此，國產手機未來在何方，是集體退出?還是卷土重來?只有科技更新和市場需求才能回答。