外包：煩惱的開始

昆明一家專營(yíng)第三方物流的公司突然失去了它最大的客戶——某桶裝水生產(chǎn)廠。因?yàn)橥把b水廠搞起了自辦送水系統(tǒng)。

為什么放著又好又便宜的第三方物流不用呢？桶裝水廠總經(jīng)理的答案是，擔(dān)心企業(yè)受制于人。或許大多數(shù)人會(huì)覺得這位老總小題大做，畢竟在全球化的旗號(hào)下，外包早已風(fēng)起云涌。“全球財(cái)富1000強(qiáng)中，95%的企業(yè)已經(jīng)制定了公司離岸外包戰(zhàn)略，平均每周有5～10家企業(yè)在可能的離岸目的地進(jìn)行實(shí)地考察。”來(lái)自麥肯錫的數(shù)據(jù)似乎有力地證明了外包的深入人心。

但結(jié)果又是怎樣的呢？

Gartner公司在澳大利亞對(duì)外包買家（發(fā)包方）進(jìn)行的調(diào)查，結(jié)果顯示在所有的買家反饋中，“積極的層面只占31%”。美國(guó)《信息周刊》2006年調(diào)查的420家公司中，有1/3公司持中立態(tài)度。還有更嚴(yán)重的有近1/6（17%）的公司認(rèn)為外包是一場(chǎng)“災(zāi)難”。

降低成本和增加靈活性，是諸多公司選擇外包的兩個(gè)主要原因。為了這兩個(gè)原因，多年前，商家們將工作扔到日本、韓國(guó)以及其他可以為頂尖人才支付更少報(bào)酬的國(guó)家，但這些國(guó)家的員工逐漸開始要求比美國(guó)國(guó)內(nèi)員工還要高的開發(fā)費(fèi)用。后來(lái)，商家們選擇了印度，但現(xiàn)在印度的開發(fā)費(fèi)用也在穩(wěn)步提高。

2007年4月TPI發(fā)布的一份統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示：第一次達(dá)成外包合同時(shí)，在剔除專業(yè)費(fèi)用、解雇費(fèi)、監(jiān)管成本后，發(fā)包企業(yè)節(jié)約的成本平均只有15%。而外包協(xié)議的管理和維護(hù)成本則高達(dá)10%～20%，并且還在不斷擴(kuò)大。

還記得凱馬特是怎么敗給沃爾瑪?shù)膯幔克欢韧ㄟ^把大部分物流作業(yè)“外包”出去降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本，但卻喪失了對(duì)物流的控制，而使公司總成本大幅度上升。

這種死法我們可以視為“自殺”。

外包最初的目的是為了降低成本，不過發(fā)包方們顯然忽視了一些隱性存在的成本。對(duì)于那些全球范圍內(nèi)的離岸外包，這種隱性成本包括：選擇承包方的成本；電話溝通或者商務(wù)旅行的相關(guān)費(fèi)用；邀請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量的費(fèi)用等等。最嚴(yán)重的還不只這些，在外包業(yè)務(wù)中一旦出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)要拿回公司重做，那可就變成真正的災(zāi)難了。資金已經(jīng)成為這場(chǎng)災(zāi)難中最低級(jí)的浪費(fèi)，由此引發(fā)客戶信任危機(jī)很有可能打垮這家企業(yè)。

至于說到靈活性，我們?cè)倏纯船F(xiàn)在那些把業(yè)務(wù)外包的企業(yè)都在做些什么。隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，發(fā)包方們?cè)缫巡辉贊M足于僅僅交付簡(jiǎn)單項(xiàng)目，它們向承包方提出了從戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)管理到流程再造等諸多“復(fù)雜”需求。外包的范圍越來(lái)越大，這也使得發(fā)包方手中可掌握的“命脈”越來(lái)越少。一些零售業(yè)商家，不僅外包了外觀生產(chǎn)，還逐漸開始外包設(shè)計(jì)。一些產(chǎn)品制造商，正在開始雇傭其他人創(chuàng)建自己的重要產(chǎn)品生產(chǎn)線。

外包的確讓它們獲得了短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但與之交換的卻是喪失了獲得關(guān)鍵技能和構(gòu)建未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。那些把部分生產(chǎn)“外包”給低成本生產(chǎn)者的企業(yè)或許有可能保住它們當(dāng)前產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而喪失了研制新一代產(chǎn)品的能力。這才是“外包”戰(zhàn)略所造成的最重要的潛在風(fēng)險(xiǎn)——公司學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)機(jī)會(huì)的喪失。

“養(yǎng)虎為患”的發(fā)包方恐怕還不自知。很多最初只是接小單子的小型承包公司最終成為參天大樹，Acer就是最好的例子。外包要面臨的風(fēng)險(xiǎn)有很多：不能很好地計(jì)劃外包過程中管理上的過渡，無(wú)法管理外包團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目過于超前，管理層支持不足，以及對(duì)外包的復(fù)雜性缺乏認(rèn)識(shí)等等。

對(duì)于承包方，其實(shí)也并不是全盤有利，如果不幸落到那些非常強(qiáng)勢(shì)的發(fā)包企業(yè)手中，它們可能將不得不面對(duì)極低的價(jià)格和極為有限的市場(chǎng)發(fā)展空間。外包，英文直譯是“外部尋源”。企業(yè)選擇外包，本意是想整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，來(lái)降低成本、提高效率、專注核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力。但在波譎云詭的商場(chǎng)中，最初的想法似乎走了樣，實(shí)施外包反而帶來(lái)了一系列問題。

該不該包，包給誰(shuí)，成了全球化背景下大企業(yè)最頭疼的問題。