一折機票艱難入市的“彌天大謊”

不管一折機票是真是假，是炒作還是事實，有一個現(xiàn)象是我們不能回避的：許多國有航空公司一邊喊著虧損，一邊寧愿放著空閑位置也不愿意利用起來。

某天深夜12點，筆者在美國的朋友請求幫忙。既然朋友深夜請求幫忙，筆者當然爽快答應，但是朋友的請求幫忙讓人哭笑不得。朋友請求筆者在北京幫他買一輛最豪華的奧拓車，然后把車子運到美國。筆者稱其有病，朋友答曰：車子省油。

雖然這是朋友之間開的玩笑，但是朋友的回答還是引起了筆者的反思。在物價指數(shù)不斷上漲的今天，在石油價格不斷攀升的今天，在城市大樓越蓋越高的今天……成本與效益都在拷問著企業(yè)和個人。如果在幾個月前，別人告訴你今年春運期間從北京到大連的飛機票只需要60元錢，你一定會懷疑這個人是不是有病。就像在中國你若攔截一個路人問他，工商銀行會倒閉嗎，他的回答一定是“你有病吧”！但是如果在美國的街頭，你問一個人，花旗銀行會倒閉嗎，他會說有可能。

在春運期間，賢賢網(wǎng)推出了飛往全國熱點旅游城市的一折機票，有質疑者認為這只不過是該網(wǎng)站招攬旅客的一個噱頭。而賢賢網(wǎng)的相關負責人在接受媒體采訪的時候指出：該網(wǎng)站之所以打起一折機票的招牌，是想有效地利用閑置資產，讓其創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟和社會效益。所謂的閑置資產就是幾乎每次航班上都有空閑位置。不管一折機票是真是假，是炒作還是事實，有一個現(xiàn)象是我們不能回避的：許多國有航空公司一邊喊著虧損，一邊寧愿放著空閑位置也不愿意利用起來。賢賢網(wǎng)的這塊“貞節(jié)牌坊”值得我們關注，盡管它的前景還不明朗。因為它有可能遭到“前圍”與“后堵”，尤其是來自國有航空公司的排擠和打壓。

前圍：誰在打壓

據(jù)公開資料顯示：2006年1~11月份，春秋航空輸送旅客約102萬人次，平均客座率達到95.4%，總營收48516萬元，贏利超過2000萬元。而春秋航空2005年7月才獲得民航總局的“準生證”并開啟至煙臺的首航。同樣，2006年5月才開始首航的東星航空，開航半年已經(jīng)累計承運旅客25萬人次，平均客座率達到82%，銷售收入達到1.35億元，實現(xiàn)利潤630萬元。

而在這一年，這兩家公司都遭受到了國有航空公司的排擠和打壓。2006年5月19日剛剛實現(xiàn)首飛的武漢東星航空公司，卻突然被當?shù)匕舜蠛娇展韭?lián)手封殺。雖然封殺手段顯得“老套”——八大航空公司和當?shù)貛资畟€機票代理商召開閉門會議，發(fā)出4條聯(lián)手應對東星的禁令。禁令一出，東星的機票就在市場上銷聲匿跡了。而同樣采用了“旅游＋航空”模式的上海春秋航空，在上海至煙臺航線上，推出199元特價機票僅僅4周就被迫取消。

中國航空市場曾經(jīng)經(jīng)歷了長時期的行政保護，由種種部門政策組成的非市場門檻，阻礙了航空市場的公平開放。然而，以往的行政壟斷影響尚未消除，而由幾大國有航空公司共謀的市場壟斷雛形卻悄然而起。幾大國有航空公司在人們看來，更像一個“二政府”，針對民營航空公司的產品甚至具體交易進行干預，如指定民營航空公司推出的機票不得低于某個價位，強制民營航空公司服從它們所指定的交易規(guī)則，等等。

價格歧視、排他性合同、搭售劣質商品，以及市場非正常集中，被稱作市場壟斷的四大特征，直接造成公共福利增長緩慢甚至被削弱，中小企業(yè)在競爭中處于更為不利的地位。幾大國有航空公司這種對企業(yè)自由推出新產品的“零寬容”，正是市場壟斷的結果，危害了市場經(jīng)濟自由交易、公平競爭的活力源泉。

民營航空公司充分利用閑置的資源最大限度地減少浪費，這才是生存之道。賢賢網(wǎng)的一折機票矛頭其實直指的就是國有航空公司，但在這種情況下，賢賢網(wǎng)的一折機票能堅持多久我們不得而知。

賢賢網(wǎng)推出一折機票的開始已經(jīng)埋下了“前圍”的種子。

后堵：誰在抵制

2007年10月17號是我國全面推廣電子機票滿一年的日子。機票形態(tài)從紙質轉變?yōu)殡娮樱彩沟脵C票代理市場出現(xiàn)“逆轉”。據(jù)調查顯示，目前79.8%的客人首選的機票預訂渠道是大型機票代理公司，其次是航空公司直銷，占14.8%，只有3.9%的人會選擇在街邊發(fā)小卡片的中、小型代理商。

機票的虛擬性，提高了客人對支付安全性與代理商服務品質的要求。知名度較高的大型機票代理公司和航空公司，在這方面具備中小機構無法比擬的優(yōu)勢。電子機票無需配送，這也讓中小代理機構失去了過去的這一大優(yōu)勢，而對大型代理公司和航空公司來說，減少配送環(huán)節(jié)，能省去不少成本。

賢賢網(wǎng)一折機票的“后堵”表現(xiàn)為：一是消費者的懷疑，二是大型機票代理機構的打壓，而后者才是最結實的“后堵”。因為大型代理機構和航空公司牢牢掌握話語權。當年東星航空公司遭遇的4條禁令是：各代理點不準銷售東星機票；不允許東星航空機票簽轉聯(lián)程；各旅行社不允許幫東星訂票；各景區(qū)駐漢辦事處不得幫東星訂票。這種“后堵”或許賢賢網(wǎng)也會面臨。

我們需要“貞節(jié)牌坊”

長期以來我們對長虹以及倪潤峰有太多的誤解，尤其是在以成敗論英雄的今天。長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)之時，活得很滋潤，并沒有生存之慮，為什么要發(fā)動價格戰(zhàn)呢？試想，長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)之時，國內彩電生產企業(yè)超過200家，這么多企業(yè)能夠生存，說明每家的利潤都是有保障的。而長虹作為當時優(yōu)勢不明顯的龍頭企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)，可以推斷為其“有重大戰(zhàn)略目標”。

妖魔化價格戰(zhàn)的人士總是拿外國企業(yè)舉例，這些跨國巨頭是如何做品牌、做品位、做增值服務、做差異化，這其中犯了一個錯誤：把結果當過程。它們的做法是跨國公司競爭勝利后的結果，或者說是一個已經(jīng)實現(xiàn)寡頭壟斷的成熟市場的結果。我們應該研究的是，它們在獲得這種資格之前是如何做的。

再讓我們分析一下當今的世界500強之首——沃爾瑪是如何發(fā)家的。20年前，美國人還不怎么知道沃爾瑪。沃爾瑪在美國各州擴張時，美國人還沒有把這個從阿肯色州鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)來的企業(yè)放在眼里。沃爾瑪幾乎不做廣告，盡可能低調。它依靠“天天平價”受到老百姓熱烈追捧時，可沒少遭受地方政府和地方媒體的白眼，因為它擠垮了對手，影響了就業(yè)，減少了地方媒體的廣告收入，專家們也沒把它看在眼里。

不少跨國巨頭就是按照沃爾瑪?shù)哪Ｊ阶龃蟮模徊贿^沃爾瑪還在堅持它的模式繼續(xù)做大，把世界500強第二名遠遠拋在后面。正是這樣一個企業(yè)最終讓全世界對它刮目相看。

而長虹價格戰(zhàn)的失誤卻在于：它構建了一個淘汰弱勢企業(yè)并迅速做大的模式，卻沒有建立一套贏利模式，因此落下了“大而不強”的話柄。

賢賢網(wǎng)的一折機票其實就是一場價格戰(zhàn)，盡管這場價格站還處于星星之火的狀態(tài)，但是對于近乎壟斷的航空市場是有重要意義的，我們確實需要賢賢網(wǎng)這塊“貞節(jié)牌坊。

任何事物從誕生到發(fā)展壯大，都需要一個過程，而這個“過程”就是它們存在的價值。