做強(qiáng)區(qū)域市場

集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，通過一個階段的努力，建立戰(zhàn)略性的區(qū)域市場壁壘，是走出同質(zhì)化陷阱，擺脫上下游擠壓的有效方法。

上有品牌產(chǎn)品的打壓，下有同類產(chǎn)品企業(yè)的低價沖擊，大賣場、連鎖超市等強(qiáng)勢零售終端索要高額進(jìn)店費(fèi)，進(jìn)店無利可能還要虧，不進(jìn)等于放棄市場，實在是“不做終端是等死，做了終端是找死！”。

怎么辦？在北京、上海、杭州、廣州等舉辦的營銷研討會上，經(jīng)常會有企業(yè)的銷售總經(jīng)理們向我提出這類問題。

得戰(zhàn)略區(qū)域市場者得天下

如何解決這類營銷總監(jiān)們普遍關(guān)心并為之苦苦思考的問題呢？我認(rèn)為這是中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段中出現(xiàn)的宏觀問題，不是靠幾個點(diǎn)子就能解決的，企業(yè)需要通過差異化戰(zhàn)略和系統(tǒng)建設(shè)提升綜合實力和核心競爭才能從根本上解決上述問題，才可能在激烈的商戰(zhàn)中轉(zhuǎn)被動為主動。

但如果企業(yè)的綜合實力不足以在全國范圍內(nèi)形成優(yōu)勢，而且營銷系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)周期長、見效慢，遠(yuǎn)水難以解近渴怎么辦？不少企業(yè)經(jīng)苦思冥想后采用了一些特殊的廣告策略、新穎的促銷手段或嘩眾取寵的產(chǎn)品創(chuàng)新，雖然也能取得一時的市場主動權(quán)，但往往是好景不長，很快就被競爭對手模仿或超越，又該怎么辦？

中國是一個特殊的大市場，盧泰宏教授曾概括中國市場環(huán)境的5大特點(diǎn)為:大、變、亂、燥、異。在這個疆域遼闊得大市場中有幾個企業(yè)能夠征服所有的消費(fèi)者，成為一統(tǒng)江湖的霸主呢？特別是成長中的企業(yè)，在解決了生存問題之后就要考慮求發(fā)展，發(fā)展需要穩(wěn)健和策略，建立區(qū)域性的市場是求發(fā)展得最佳選擇。

俗話說“強(qiáng)龍難壓地頭蛇，傷其十指不如斷其一指”。得戰(zhàn)略區(qū)域市場者得天下。在戰(zhàn)略性區(qū)域市場的選擇上要考慮：市場容量必須足夠大，具備可持續(xù)增長的基礎(chǔ)；戰(zhàn)略性區(qū)域市場內(nèi)部的市場特性應(yīng)基本相似，要考慮到它的輻射能力，應(yīng)與企業(yè)現(xiàn)有資料條件相匹配。建設(shè)戰(zhàn)略性區(qū)域市場的要點(diǎn)：戰(zhàn)略性區(qū)域市場必須為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性的競爭優(yōu)勢，必須以競爭性的眼光來看待區(qū)域市場，戰(zhàn)略性的區(qū)域市場要有相配套的策略運(yùn)營模式，新的經(jīng)營模式的確立一旦成功，將帶動企業(yè)突破原有的成長極限，實現(xiàn)新一輪的增長。

一個婦女用品企業(yè)的山東銷售經(jīng)理問我：“青島一家大型連鎖超市是當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的巨頭，我們的產(chǎn)品想進(jìn)該店，走了很多關(guān)系才做通工作，但是條件是返利不得低于18個點(diǎn)，經(jīng)銷商不得低于12個點(diǎn)，但是公司的政策只有12個點(diǎn)，我真是進(jìn)退兩難。你說怎么辦？”我說“沒有方法，因為你不是全國知名品牌，也不是當(dāng)?shù)氐臅充N產(chǎn)品，人家有你不多，沒你不少，他經(jīng)營你的產(chǎn)品一定是要求高利潤的，你不進(jìn)店，產(chǎn)品做不起來，進(jìn)店就要做好虧本的打算。但也有方法，只要把該品牌做成區(qū)域性的強(qiáng)勢品牌，消費(fèi)者指名要你的產(chǎn)品，再強(qiáng)勢的終端零售商也得罪不起消費(fèi)者，即使微利人家也會進(jìn)你的產(chǎn)品。”

如何變微弱市場成強(qiáng)勢市場

那么如何才能將薄弱的市場做成強(qiáng)勢的區(qū)域市場呢？

條條大路通羅馬，凡事欲則立不欲則廢。我的觀點(diǎn)是：

首先，企業(yè)的首席市場官和企業(yè)的決策者必須明確樹立建設(shè)戰(zhàn)略性市場的觀念。

其次，結(jié)合企業(yè)市場的具體情況和企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略制定切實可行的區(qū)域戰(zhàn)略性市場推進(jìn)策略。

其三，客觀、準(zhǔn)確地分析戰(zhàn)略性區(qū)域市場的消費(fèi)特征和競爭態(tài)勢制定相配套的策略和運(yùn)營模式。

具體做法可參考劉春雄教授關(guān)于薄弱市場通過產(chǎn)品突破的三步曲：第一步，單品突破，市場地位上升到第5-6位；第二步，產(chǎn)品豐富化，市場地位上升到第3-4位；第三步，形成穩(wěn)定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，市場地位上升到第1-2位。

第一步的具體做法：

①選定一個可以上量的主導(dǎo)產(chǎn)品；②經(jīng)銷商實現(xiàn)的終端的全面鋪貨；③在一年左右時間內(nèi)通過季節(jié)推動、人員推動、政策推動三股營銷力量的強(qiáng)力推動；④在一年之間給予主導(dǎo)產(chǎn)品三波以上的市場推動。

第二步的具體做法：

①通過區(qū)域終端拉動快速建立品牌地位、快速上量；②通過終端促銷快速推動銷量上升，并通過銷量鞏固品牌地位；③通過產(chǎn)品豐富化，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品延伸出小批量產(chǎn)品群，從而加強(qiáng)市場地位。

第三步的具體做法：①一個區(qū)域市場的領(lǐng)袖只有高中低通吃，市場地位才穩(wěn)固，才有戰(zhàn)略回旋空間；②不斷加強(qiáng)對渠道和終端的整頓與控制；③深入、持續(xù)的廣告和促銷活動，鞏固領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。

最近我給兩家上市場公司做營銷咨詢輔導(dǎo)時成功地運(yùn)用了部分戰(zhàn)略性區(qū)域的營銷理念，并取得了不錯得效果。

A公司有一個事業(yè)部從事電動車經(jīng)營，電動自行車是個方興未艾的產(chǎn)業(yè)，但是消費(fèi)者還不成熟，進(jìn)入的企業(yè)又太多，琳瑯滿目的車款讓消費(fèi)者難分良莠。A企業(yè)雖然綜合實力強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，但由于難以把握全國市場不斷翻新的車款，近三年來不進(jìn)則退，原行業(yè)前四的位置還不如新進(jìn)入的小企業(yè)獲利，主要原因是要做全國的老大，機(jī)會、條件都不成熟，全國市場抓不住，根據(jù)地市場又沒建立，所以處于十分被動的局面。

經(jīng)調(diào)整，重點(diǎn)針對戰(zhàn)略性的目標(biāo)區(qū)域市場進(jìn)行研究分析，根據(jù)競爭對手的弱點(diǎn)、聽取經(jīng)銷商的意見、挖掘消費(fèi)者需求，專門設(shè)計研發(fā)了高速小電機(jī)學(xué)生車、雙電池長里程簡便款、中性時尚性高科技款，定向投放目標(biāo)市場，很快得到了市場的良好反映，銷量、利潤、品牌知名度快速得到了提升，再加上系統(tǒng)運(yùn)營模式的逐步完善，稍待時日，A公司將某區(qū)域市場建設(shè)成為A公司的戰(zhàn)略性區(qū)域市場。

B公司是全國啤酒行業(yè)的著名企業(yè)，多年來占據(jù)了長江以南的半壁江山，雖然銷售總量僅在上升，但是許多強(qiáng)勢地區(qū)近年來受到了其它大品牌和區(qū)域性低端產(chǎn)品的市場打擊，部份區(qū)域市場從80％的占有率下降到30％。怎樣才能解決這個復(fù)雜而綜合的問題呢？

我們選擇了一個主要區(qū)域市場，通過開發(fā)高檔白啤酒占領(lǐng)高端市場，通過開發(fā)350ML小瓶裝新產(chǎn)品贏得了夜場、酒吧市場的份額；同時建立助銷體系強(qiáng)化二批商控制終端，并在主要城市采用混合直銷模式；此外還有一項低端市場的產(chǎn)品尚未形成壟斷的優(yōu)勢，如果這項工程一旦完成，B企業(yè)就建立了戰(zhàn)略性區(qū)域市場壁壘，只給競爭對手留下唯一的一條道：中檔酒樓產(chǎn)品的市場。競爭對手為了進(jìn)入該市場會不惜一切代價，花錢進(jìn)酒店、顧人搞促銷，但中檔酒店的新品牌促銷沒有其它通路銷量的支持一定是虧本的，所以它最終只會不戰(zhàn)自退。