萬向四十年：從鄉鎮企業到跨國企業

一提到“浙江企業家”，人們立刻會有這樣的印象：位于中國東南沿海、最具活力也最會賺錢的人群。然而，浙江企業家真正的武器并不僅僅是“創造神話”的名人大家，而是深厚的民間基礎與龐大的群體陣容。在今年的全國兩會中，浙江代表、委員的名字屢屢出現在中外媒體推薦采訪的對象之列，不經意間為緊張忙碌的會場又添了幾分景致。

在全國人大浙江團的名單中，有一個人引起了筆者的關注，他被稱為民營企業家中的“常青樹”，他的故事續寫了40年；把一個小作坊發展成通用汽車、福特汽車的合作伙伴，開創了民營企業收購海外上市公司的先河，向人們展示了一個鄉鎮企業家與時俱進的真實傳奇。他就是全國人大代表、萬向集團創始人魯冠球。

曾經有人這樣問他， “你的名字叫魯冠球，是否是從小就想當企業家，要譽冠全球?”他聽罷開心地笑了：“不!我的名字是父親起的。我曾想過當這個家、那個家，就是沒想過要當企業家。我辦企業是逼上梁山的。”不論魯冠球當時搞企業的初衷如何，如今他的企業、萬向集團不僅同樣擁有一個響亮的名字，還從中國企業500強走上了世界工業的大舞臺。

據了解，從1969年創立至今，萬向集團已經成為目前中國最大的民營汽車零部件生產加工服務企業。與此同時，萬向集團近年來不斷拓展海外市場，通過聯合、收購的形式，在美國、英國、德國、加拿大建立起19家子公司，并躍升為在美國中西部最大的中國企業之一。

以優質價廉起步汽車零部件

作為全國人大代表，魯冠球是個活躍的公眾人物，“財聚則人散，財散則人聚，取之而有道，用之而歡樂”是他常對媒體提起的一段經典話語。兩會上被媒體重重包圍的魯冠球始終保持著自信的笑容，爽朗、熱情中透著憨厚與誠懇，如催化劑般拉近了彼此的距離。在十一屆全國人大一次會議休息期間，魯冠球接受專訪時說： “做企業和做品牌都是欲速則不達，就像樹木的生長，要日積月累，一步步來。萬向幾十年來按照自己的實力逐步實施各種戰略，現在企業的名牌戰略越來越重要，我們以前主要是對土地、廠房、設備等有形資產的投資，現在要轉到對人才、技術、品牌等無形的投資。萬向從過去對有形的投入轉到現在對無形的投入就是我們的名牌戰略，萬向在獲得汽車行業首個世界名牌產品的基礎上，要全面推進世界名牌建設。”

“創名牌離不開企業的社會責任，我們要做的任何事情都要對人類有利，我現在的理想就是希望能幫助困難群體，萬向的名牌價值要包含人民對我們各個方面的肯定。”

當筆者問到“退休之后想干什么”的時候，滿頭華發的魯冠球顯得有些激動： “退休?我永遠不會退休。我現在每天考慮的都是如何把事業做得更好。只要生命存在，我就不會停止工作和思考。我會覺得自己永遠年輕!我現在的工作就是努力使萬向成為一種方向。”

毫無疑問，魯冠球與萬向有著無法割舍的感情，這牽絆著他在相當長的時間里絕少踏出蕭山，而寧愿穩坐家中指引萬向的未來方向。憑借著執著的信念，萬向從無數中道夭折的民營企業中脫穎而出持續壯大，從主打產品“萬向節”逐步擴大到金融、農業、資源、投資等領域，將一個日漸輝煌的企業王國呈現在世人面前。

回首往事，萬向集團文化宣傳工作室總經理莫曉平感慨萬千。1978年，莫曉平進入杭州萬向節廠時還是一名普通工人，他說： “這30年，萬向幾乎每一個細小的節點和重要的轉折都與改革開放的節奏息息相關。”這使筆者想到，就在兩會現場魯冠球也曾對媒體表示，正是因為有了改革開放，萬向才有今天；他和萬向集團一起，成為改革開放30年的受益者、實踐者和見證者。

1969年，魯冠球和幾個村民辦起了寧圍公社農機廠，他變賣了全部家當，把自己的命運都壓在了廠里。魯冠球和其他業務骨干，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節的生產銷售情況，周旋于各地汽車零配件公司之間，為產品廣開銷路。

聽說全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開的消息后，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長，滿載“錢潮牌”萬向節產品直奔膠南。因為是鄉鎮企業，產品根本進不了洽談會現場，魯冠球干脆在場外擺起了地攤，可是一連3天，眼見著客商如云、進進出出，竟無人光顧自己的攤位。魯冠球打聽到，洽談會上買方與賣方正在價格上“咬”著，誰也不肯讓步。這時魯冠球就測算著：“假若自己的產品降價20％，也還有薄利。”于是馬上貼出了降價廣告，這一舉動立刻讓顧客蜂擁而至。由于“錢潮牌”萬向節的質量甚至超過許多出席訂貨會的廠家，價格卻低20％，訂購金額上沖到210萬元，魯冠球一行旗開得勝。

魯冠球深有體會地指出，市場競爭，就是價格、質量、成本競爭。當原材料漲價時，別的廠商都在提高價格，他卻堅持不提價，而通過苦練內功、加強內部管理、降低消耗、提高工效等方式消化原材料上的損失。憑借薄利多銷的理念，“錢潮牌”產品牢牢占領了國內大部分市場，創出了“萬向節現象”。

收購美國UAI和AI實施跨國名牌戰略

1992年，鄧小平南巡將改革再次推向高潮。翌年，魯冠球終于圓了上市夢，萬向成為第一家異地上市的鄉鎮企業。同一年，萬向將總廠制改為集團制，經營權力下放，使得企業上下“人人頭上一方天，個個爭當一把手”。

1990年至1999年是萬向重要的發展階段，魯冠球通過建立現代企業制度，使萬向步入“企業集團化、經營國際化”。萬向也從原先國內同行業排名50多位發展成為業內一枝獨秀，占據國內市場65％以上的份額，并在美國等8個國家擁有自己的公司，成為通用、福特等國際一流整車廠的配套合作企業。

魯冠球坦言，當時在創辦萬向美國公司時曾經定了三大目標：第一，在美國樹立萬向形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主流市場；第二，搜集信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域；第三，優化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用。現在看來，魯冠球當年的三大目標都得以實現。

1999年后，萬向集團開始實施“資本式經營、國際化運作”戰略，不僅成為中國最大的汽車零部件企業，而且穩步進入金融、農業等領域。2000年N2001年間，萬向一口氣吃下了三家上市公司，其中2001年收購美國納斯達克上市公司UAI(Universal Automotive Industries，Inc，主要制造和銷售汽車制動器及其零部件等產品，是美國維修市場的重要供應商之一)，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。2001年，集團經濟效益穩步遞增，全年實現營收86.36億元，利稅9.25億元，出口創匯1.78億美元，同比分別增長27.47％、38.18％和33.23％，集團“十五”戰略實施第一年取得開門紅。

2005年在國家開始對土地、銀行以及重點產業進行宏觀調控的政策下，魯冠球著手積極進軍礦產資源和遠洋漁業。2007年，萬向獲得了成品油進口和國內批發零售資格；同年進軍朝鮮開發當地最大的惠山青年銅礦；收購美國AI公司30％的股份，成為其第一大股東。值得一提的是，AI為通用、福特和克萊斯勒的“零級供應商”，在美國7個州有12家工廠，年銷售額達80億美元。由此，萬向作為整合國際資源的跨國公司已現雛形。

2007年，萬向旗下的財務有限公司與花旗銀行(中國)有限公司正式達成戰略合作伙伴，雙方將在全球范圍內開展更廣泛與更深層的合作。這也意味著，萬向在國際化進程中拓展了新的金融平臺，為接軌跨國公司與國際主流市場運作提供了金融保障。