勞資：從對手轉換為伙伴

公司如果想突破它的死亡周期，保持持續發展，

公司與員工就必須做到榮辱與共。

公司和員工是對手？

在談及與員工的關系時，我會用到“伙伴”一詞。在談及供應商和其他外部伙伴時，我會用到“網絡”一詞，用以表示一個組織和其他相關方構建的“雙贏”關系。

考慮一家公司，從看它的年報去尋找它的價值，多數情況下你找不到什么。眾多組織在沒有用文字表述價值的情況下也做得不錯。任何組織其實都有自己的價值基礎，而最重要的價值是：組織如何看待客戶、供應商及其員工。

在形成文字的公司價值中，最?？吹降目谔柺牵骸皢T工是我們最重要的資產！”盡管你會質疑把人比作如建筑和設備一樣的資產是否合適，但是其意義在于該公司尊重員工的技能、知識和意見，這也很好。

問題是那些口號常常淪為花哨的裝飾，而實際卻反其道而行之：公司根據它的短期需要隨意決定員工的去留，而同時又在口口聲聲說員工是其最重要的資產；各個公司建立了越來越詳盡而嚴格的控制系統，卻同時又說他們對員工絕對信任；公司和工會處于永無休止的對峙狀態，卻又大談公司像個大家庭……

大多數管理者只是很簡單地認為：公司和員工是對手。這就是他們的心智模式。實際上，公司完全可以與其員工成為伙伴。公司如果想突破它的衰亡，甚至死亡周期，保持持續發展，公司就必須做到與員工榮辱與共。

怎樣形成伙伴關系？

從對手轉換為伙伴的過程要求管理層和員工建立新的心智模式。

管理層需要做到以下幾點：

● 以平和的態度與員工展開廣泛交流，并肩作戰，而不是發號施令和監督。

● 搬出層層設防的辦公室，直接與員工一起工作，隨時給予指導并參與討論。

● 理解管理的三個方面：努力達到目標；確保專業素質；為各位員工提供條件，使之發揮最大潛能并在職業道路和個人素養方面不斷提高。

● 獎勵員工應該反映出他們對公司的貢獻，而不能采用學歷的高低和在公司里工作時間的長短等標準。

而處在這種關系另一面的員工也必須啟用一個不同的心智模式，做到以下幾點：

● 意識到自己與公司同舟共濟這一現實，為了公司成功不遺余力地做出自己的貢獻。

● 不但要努力了解本職工作，還要努力了解本職工作與他人工作的互動關系，時常與經理及其他部門的員工保持密切接觸。

● 積極參與處理公司的各種問題。員工不一定要唯命是從，而應主動尋找機會發現解決問題的方法。

● 保持靈活的高姿態，愿意在需要時付出額外的努力。

合作如何牢不可破？

伙伴關系的基礎是榮辱與共，最理想的方法莫過于對員工開放公司股份。無論如何，真金白銀的投資都優于一紙承諾或者股票期權。當員工需要決定是否用現金投資時，他不得不考慮自己是否對公司有信心。有批評者認為：這樣的投資增加了員工的風險，在經營狀況不佳的時候他們會被解雇，而他們的股權投資也將遭受損失。然而，大家在理財上同舟共濟的好處是，這種情況可能很少發生。況且，如果在員工購買時公司的出讓價格低于賬面價值（例如有50%的折扣），那么他們股權投資上的損失也是有限的。

困難時期是管理層考驗員工和公司之間是否存在伙伴關系的最佳時機。在銷售急劇下滑的時候，保留所有員工會讓公司深陷困境，最好在保留一部分員工的同時保住公司。但是，實際上公司可以找到很多方式避免裁員：

● 可以在自愿基礎上降低薪酬，或者按照比例減薪，或者要求高薪員工和管理層提高減薪的百分比。

● 暫時縮短工作時間，以等待銷售額的上升。

● 外包職能可以轉由公司內部完成，這樣可以為本來不得不離開的員工創造工作機會。

● 取消或推遲不必要的費用支出和職工福利計劃。

● 倘若必須裁員，公司可以裁掉最有可能找到工作的員工，并且可以承諾，一旦公司有了新的崗位，被裁減的員工將優先進入考慮范圍。

為什么非要合作呢？

如果一個組織的任務是日復一日地在同樣的小盒子里生產同樣大小的商品，理想的組織就應該像一臺機器，有明確的結構和嚴格的等級。但是大規模批量生產不再是當今社會的主流，多數組織今天經營的目的不僅是提供產品，而且要照顧不同顧客的需求，并根據需要和環境的變化調整自身。定制型生產和個性化服務正在成為趨勢，組織對于研發、營銷、銷售、客戶服務、業務推廣每一個新型環節都需要更具創新和創造力。知識經濟時代應運而生。

如今，那種適應工業制造模式而合理安排勞動分工的等級型、機器般的組織正在出現失靈。這不足為奇，因為它已經越來越不能適應創新。一個全新的尊重知識、完全新型的網絡協作型組織正在誕生。通力合作的組織和新型的伙伴合作關系，正在從公司和員工之間延伸到公司和供應商，以及其他外部組織甚至對手之間、延伸到公司和客戶之間，這將會使組織保持生機盎然。管理

（本文摘錄自作者著作《第二周期》）

責任編輯：王 纓