闖蕩海外，我們比外企差在哪兒？

跨國公司在華的成功經營給我們最深層次的啟示，是他們如何與中國本土文化、政治特點、價值觀深度融合。

早在2000多年前，孫子就精辟地指出“知己知彼，百戰不殆”。在今天急劇激烈的全球化市場競爭環境下，認真研究外國公司在中國經營中的成敗對正在走出國門參與全球化競爭的中國企業有著重大的意義。對任何企業來講，在不同國度經營不是簡單的管理和營銷過程，而是一個復雜的系統工程。

總體看來，外企在華經營成功有六項要素。

明晰對華戰略的定位和目標

在進入中國之前和經營中國的過程中，跨國公司總部必須弄清楚在中國競爭是采取以母公司為中心、強調連貫性、全球化、標準化的競爭戰略；還是采用針對中國國情，強調差異化、本土化、以中國國情為依據、重視本土文化特征的競爭戰略。

前者標桿有麥當勞、星巴克，后者的典型例子是家樂福、諾基亞。

麥當勞的產品在世界各地的口味都是相同的，所有的店都執行嚴格的質量統一標準。而不論是在紐約還是在北京，人們都能一眼認出星巴克的店面。他們的咖啡制品也永遠不會因為地域不同而有任何區別。

與上面兩家公司不同，家樂福和諾基亞的中國公司就具有明顯的“中國特色”。家樂福在中國的超市更像“早市”或者“雜貨鋪”——各種商品應有盡有。家樂福的各家超市還根據地域的不同進行價格調整。比如：在北京中關村，由于這里的高校較多，而教師學生的消費能力并不是特別強，中關村家樂福店的貨品價格就要比其他店址便宜。

諾基亞在中國的銷售創新可謂非常成功。他們根據中國客戶的特點，對銷售網絡進行了深度改造。雖然花費不菲，但卻成功進入了各級市場，特別是一向被本土企業“霸占”的低端市場。

中國企業在海外擴張的時候如何把握自己的定位呢？很關鍵的一點是：把握總部對海外投資在全球戰略中的定位。我們的很多企業只是將海外擴張等同于“海外銷售”而沒有將其與自身未來5～10年的發展戰略結合起來。同時，很多中國企業沒有把國外的先進科技納入到自己的產品中，這樣也很難取得當地市場的信任。

培養優秀的本土管理人才

中國地域廣大，除占人口96％的漢族外，還有55個少數民族，1000多種方言，地區差異很大。僅僅在東部沿海的15個省份就集中了中國最主要的消費和生產群體，而每個群體在文化特征上又有各自的不同之處。

經驗表明：在中國蓬勃發展的外資企業，關鍵是能夠招聘一批了解中國政治改革、熟悉當地消費心理、擅長管理本土人員的優秀本土高、中層管理人才。比如：惠普，它在中國成功經營20多年的經驗，很重要的一點，就是招聘并培育了一批優秀的本土管理人才。反觀中國企業，很多失敗的經驗都是因為無力招聘、挽留和使用當地優秀管理人才。

究其原因，很大程度上是因為中國企業派往海外的工作人員沒有信心和能力與當地員工合作。由于文化不同，造成中國企業的海外工作人員與當地人的思維方式、價值觀都有很大區別。而很多中國企業并沒有對這一點真正重視起來。在這一方面，日本索尼公司值得學習。當索尼進入美國市場的時候，他們積極進入社會，學習英語，與當地人交朋友，融入當地文化。他們充分信任在美國招聘的員工，讓他們放手管理，這也成為索尼成功進入美國市場的重要原因。

提供獨特的產品和品牌理念

法國的LV背包深受中國女性的青睞，它已經成為時尚和品位的代名詞。很多中國女性，尤其是白領女性，都為擁有一個LV背包而感到榮耀。

三星公司手機在2002年的中國才只有5億美金的銷售額，而今天它的手機銷售額已達20億美金，其中最重要原因是三星對中國市場的消費者心態的了解，設計元素強調：炫目、時尚、功能強。

前文提到的星巴克從1999年就已成為中國咖啡店第一品牌。因為星巴克細膩的服務，清香濃郁的咖啡味道，不僅給中國消費者帶來全新的關于咖啡的理念，甚至創造了一種生活和商務方式。

這些成功經驗表明：產品的獨特性和有內涵的品牌理念，是幫助企業走向海外的重要籌碼。

培育國際化＋本土化的企業文化

中國的歷史充滿了豐富的人文主義色彩。經驗證明：外國公司在中國要想成功，必須能夠真正地理解中國人的心態、心理、渴望和需求，并把這種理解變成明晰的企業文化和領導風格。

摩托羅拉公司在中國經營20年，發展了一套相當完整的文化理念和人力資源政策。其中對“人”保持不變的尊重是公司文化的核心要素。這種尊重表現在很豐富的層面上。比如：摩托羅拉特別為女性或少數民族員工建立了俱樂部；為愛好讀書或者運動的員工建立了書友會或運動隊；為哺乳期的員工建造了“哺乳室”。

雖然“深入了解當地文化”有些老生常談，但中國企業在這一點上做得還遠遠不夠。他們中的很多公司，既沒有讓他們的海外機構保持中國母公司的文化特色，也沒有充分與當地文化融合。在未來，如何建立一個混合式的企業文化，仍是中國公司海外擴張要面臨的挑戰。

建立緊密的政府關系

跨國公司在中國的成功發展，很大程度上依賴于與政府政策保持著良好的關系。他們熟悉中國的法律法規，受到政府的信任，理解政府政策變化背后的原因。

美國耐克公司盡管不在中國直接投資，但1990年代初就在北京建立了辦事處，而其重要的功能之一就是發展和政府的關系。全球500強在華企業中的很多CEO，每年的中國行程，重要目的就是拜會政府領導，進行高層政府公關。

找到可以信任的合作伙伴

跨國公司在尋找當地合作伙伴上顯示出強烈的競爭優勢。優秀的合作伙伴給他們的發展也帶來了諸多好處：

第一，合作伙伴與跨國公司分享共同的戰略發展目標。

第二，雙方能夠在文化理念和重大價值取向上有共同點。

第三，在做重大戰略決策時，雙方能夠理解對方的經營目標和心態，主動溝通，求同存異。

美國的康明斯公司是一家發動機制造商，1990年代進入中國的時候，他們所走的發展道路就是積極尋求合作伙伴。從1994年開始，他們在重慶、上海、無錫等地與當地生產廠商建立了合資公司，成功進入了中國市場。

尋找跨國合作伙伴的難題對于中國企業表現在不同層面上：在亞洲一些國家，由于中國文化的影響和企業的規模優勢，中國企業在當地比較容易找到可信任的合作伙伴。但是在歐美等發達國家，由于文化、管理水平、價值觀上的差異，讓尋找合作伙伴成為難題。

這其中，有兩個問題是中國企業要著力解決的：

第一，改變“情大于法”的觀念。由于文化和政治體制的關系，讓中國企業一直生存在“情大于法”的環境中。當他們走向歐美市場的時候，沒有清楚意識到，那里是一個“法大于情”的競爭環境。國外公司的治理方式、決策方式都在很大程度上與中國體制下的公司完全不同。比如：歐美公司追求股東利益最大化，他們的目標是為股東賺取最多的利潤。

第二，確立“社會責任”的觀念。中國公司走向海外的時候，只是為了擴張自己的經營。而在歐美國家的社會價值觀中，企業不僅應為自身牟取利益，更應該是一個“企業公民”。中國企業還沒有真正意識到這一點的重要性，尤其是在海外，缺乏“社會責任感”，讓中國企業很難融入當地社區，很難與政府打交道，更不用說取得當地公民的信任了。

（本文作者系北大國際MBA美方院長）

責任編輯：李 源