“漲”聲下的企業(yè)“薪”情

薪酬上漲這個必然趨勢不僅為企業(yè)的管理提出挑戰(zhàn)，也給企業(yè)調整薪資結構，建立更有效的獎懲制度帶來契機。

2007年，全球經濟呈現出前所未有的物價上漲趨勢。統(tǒng)計顯示：英國的食品價格2007年提高了6%，為6年來最高點。中國除了從沒停止過上漲腳步的房價外，糧油、肉類、煤、電、汽、水等幾乎所有吃穿住行的價格，也是“漲”聲一片。國家統(tǒng)計局公布的數據顯示：我國2007年度10月份居民消費價格總水平（CPI）同比上漲6.5%，與8月創(chuàng)出的10年最高點持平。至此陽歷新年之初，陰歷舊年之尾，員工看著荷包中的銀子，就算數量與往日無甚差異，也是別有一番滋味在心頭。

薪酬看漲的必然趨勢

面對目前沒有絲毫停歇征兆的物價漲勢，此時似乎已沒有敢聲稱此“薪”不變的企業(yè)了。中華英才網日前對全國各主要城市19個行業(yè)不同性質不同規(guī)模的11700家企業(yè)的調查顯示：我國2007年上半年的薪酬數據全線上漲，平均漲幅達到4.94%。在物價節(jié)節(jié)攀升的背景下，這樣一個結論很容易得出：薪水上漲是物價上漲所致。

但事實上，對企業(yè)而言，物價上漲只是拉開了我國企業(yè)薪酬上漲的大幕，薪酬的上漲幅度并非全為抵消物價上漲的壓力。企業(yè)薪酬上漲的原動力乃是加入WTO后中國企業(yè)融入經濟全球化之中的程度越來越高，以及我國人力資本積累水平和投資收益率越來越高這兩大因素。而它們可能是影響2008年乃至更長時間內，中國企業(yè)總體薪酬水平持續(xù)、快速走高的內因。中國企業(yè)管理者必須認識到，勞動力成本上漲將是在未來企業(yè)管理中，必然要面臨的挑戰(zhàn)。

首先，隨著加入WTO后市場的開放程度越來越高，中國企業(yè)受到的國際經濟規(guī)則約束越來越大。對中國企業(yè)而言，融入經濟全球化，擺脫被“鎖定”在國際分工的低水平鏈條上的根本途徑，就是通過技術、人才等生產要素跨國界的流通，逐步影響國際經濟規(guī)則。

而人力資本的跨國流通，就要求中國企業(yè)的薪酬水平、結構必須逐步與國際接軌，在這個層面上，無論是高層還是底層員工，薪酬上漲都將成為不可逆轉的趨勢。

其次，薪酬上漲也是員工素質提高、企業(yè)興旺的根本標志與結果。物質資本與人才之間存在著動態(tài)相長的關系，資本投資所帶來的新技術最終需要由高級人才來操作。如果缺乏足夠的能夠有效運用引進新技術的高層次人才，人才資本投資與物質資本投資之間的失衡必將削弱物質資本投資的回報率及其進一步的投資增長。

與此同時，企業(yè)對高級人才的競爭，也成為薪酬看漲的重要原因。

漲薪時節(jié)，變革良機

需要指出的是，薪酬上漲這個必然趨勢不僅為企業(yè)的管理提出挑戰(zhàn)，也給企業(yè)調整薪資結構，建立更有效的獎懲制度帶來契機。人力資源部門應該認識到，單純提高薪酬水平，往往很難起到激勵員工的效果，尤其在物價上漲的同時，制定更具競爭力的薪酬結構，就顯得更加重要。

我們都知道，薪酬上漲分為“總體性上漲”和“結構性上漲”。在中國企業(yè)薪酬的“總體性上漲”的同時，“結構性上漲”，即不同類型員工的薪酬上漲幅度之間的差異也會越來越大。

企業(yè)員工大致可分為三類人：即“偷懶者”（產出小于工資）、“打工者”（產出等于工資）和“奉獻者”（產出大于工資）。薪酬管理制度不健全，很容易導致“奉獻者”向“打工者”看齊，“打工者”向“偷懶者”看齊的惡果。

借助物價上漲引致薪酬“結構性”調整的契機，企業(yè)應重新確定崗位價值與薪酬水平。具體而言，即要調整“所有員工收入都與企業(yè)效益掛鉤”的薪酬設計思路，根據外部市場人才供給的稀缺程度、崗位的專業(yè)化與可替代程度、崗位風險差異等因素，區(qū)分高層人才、核心技術人才、外部專家和可替代性操作人才。并分別建立“以所有權為中心”（年薪制）、“以崗位為中心”（崗位效益工資制）、“以項目為中心”（項目制）和“以勞動力市場為中心”的薪酬體系。顯然，對于后兩類人員，其薪酬水平應分別參照項目報價或勞動力市場平均工資水平而定，而與企業(yè)效益基本無關。

近年來，很多企業(yè)抱怨工資越高員工跑得越快，根源就在于其曲解了企業(yè)薪酬成本與企業(yè)薪酬競爭力的關系。舉例而言，如果甲企業(yè)薪酬成本很高，重要崗位和不重要崗位薪酬差距很小；而乙企業(yè)薪酬總成本低于甲企業(yè)，但其重要崗位的薪酬遠高于甲企業(yè)，不重要崗位的薪酬水平又低于甲企業(yè)。那么顯然，乙企業(yè)薪酬的競爭力就高于甲企業(yè)了。

“變”薪亦有方略

對有能力進行薪酬調整的企業(yè)而言，進行“結構性”薪酬調整的方式包括上調基本薪酬、上提績效工資、上調崗位工資（績效加薪），以及提高獎金、提高福利這五種類型。

上調基本薪酬即依據當地物價指數，或其他企業(yè)同類員工基本薪酬變化等因素，提高員工的基本工資、學歷工資、職稱工資、工齡工資等，記入員工固定工資單元，用來保障員工及其家庭的基本生活。

上調績效工資與績效加薪是企業(yè)薪酬調整的主要工具，但二者的定位和后期影響不同。上調績效工資是在績效和薪酬之間建立了一種直接聯(lián)系，這里的績效包括了員工的個人業(yè)績、部門和公司績效。上調績效工資往往以影響員工未來行為為目的，獎金計算方式、日期等事先確定；并且只適用于員工和企業(yè)約定的一個績效周期，不存在累積作用。而績效加薪則是在寬帶薪酬模式下對員工個人績效的一種獎勵，往往根據員工上年度的績效（如評為優(yōu)秀員工），將員工的崗位工資上調一檔或幾檔，不需要與員工事先協(xié)商；而且一旦確定，就會永久性地增加到崗位工資之上，產生累積作用。

企業(yè)上調獎金的方式較多，標準也可靈活設定。例如：可以設置全勤獎、質量獎、服務獎、合理化建議獎、銷售獎、成本控制獎、技術進步獎、管理模式創(chuàng)新獎、特別貢獻獎等。

企業(yè)上調福利待遇的領域除了國家法定福利（五險一金）外，還可以設計企業(yè)自主的激勵福利。例如：企業(yè)年金、醫(yī)療保健、公費度假、帶薪休假、員工關懷（包括：節(jié)假日關懷、員工家屬關懷、員工關懷月、員工互助基金、文體活動關懷等）。

為了更好體現企業(yè)薪酬的靈活性、戰(zhàn)略性，企業(yè)在上述方式的選擇過程中，須注意短期與長期的均衡。一般而言，企業(yè)在上調薪酬水平時，優(yōu)先采用調整獎金、績效工資等可變薪酬的策略；在受到物價上漲或同行業(yè)競爭對手薪酬水平變化沖擊時，才適當提高企業(yè)的基本工資、福利體系等固定薪酬；而只有企業(yè)績效和部門績效都出現了較大的提升時，企業(yè)才適宜調整企業(yè)績效加薪的頻率和標準——以最大程度規(guī)避固定薪酬“能升不能降”的剛性風險。

對于那些經濟效益不好，或人力成本偏高而無力調薪的企業(yè)而言，可選擇的策略有三：一是主動與員工坦誠溝通，告訴員工企業(yè)面臨的困境，并提出企業(yè)的改進措施和對員工的期望。二是提高內在報酬（如參與決策、感興趣的工作或任務、上級與同事認可、內部的學習與進步機會、多元化活動、職業(yè)發(fā)展）水平，彌補員工對物質報酬不足的不滿。三是建立內部持股等長期激勵模式，避免短期變“薪”支付危機。

薪酬調整是機遇，也是雷區(qū)。施樂顧客營運薪酬委員會曾指出：“如果企業(yè)僅僅關注于薪酬，并且只是改變薪酬，你將會得到兩項結果：一、不會有任何結果；二、花費大量資金。”這可能是對目前面臨調薪壓力的中國企業(yè)薪酬管理者們的最好忠告。管理

責任編輯：李 源