顧客感知價值驅動因素的三維評價模型及其應用

摘 要：顧客感知價值驅動因素原有的二維評價模型——重要性/競爭差異矩陣，由于存在不足阻礙了其在實際評價中的全面性和準確性。研究在原有重要性/競爭差異二維評價空間中增加了第三維——顧客期望價值，構造了新的三維評價模型，拓展鑒別不同類型顧客感知價值驅動因素的戰略意義，同時也使得預測具有潛在變動趨勢的驅動因素成為可能；并將模型應用于手機用戶問卷調查分析，驗證了該模型的可操作性。

關鍵詞： 顧客感知價值；驅動因素；三維模型；顧客期望價值

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2008)06-0055-07

The Three-dimensional Evaluation Model of the Drivers of Customer-perceived Value and Its Application

BAI Lin

(1.College of Business Management， Anhui University， Hefei 230039， China; 2. College of Economic and Management of NUAA， Nanjing 210016， China)

Abstract:The original two dimensional evaluation model of the drivers of customer perceived value-importance/competition difference matrix hold back the evaluation accuracy and comprehensiveness in reality because of its shortcomings. The paper adds a third dimension-customer desired value to develop a new three-dimensional evaluation model based of the two-dimensional space of the original importance/competition difference matrix. Accordingly， the identification for the strategic significance of different drivers should be expended. Also the new model makes forecasting potential changes in the drivers possible. Finally， the model used in mobile telephone questionnaire analysis in order to validate the operation of the new model.

Key words:customer-perceived value; drivers; three-dimensional model; customer desired value

1 引言

當前傳統競爭模式不能再為企業帶來新的競爭優勢，組織不得不將目光投向了企業外部［1］：顧客感知價值逐漸成為學者和企業家共同關注的焦點，被視為競爭優勢的新源泉［2］。優異的顧客感知價值是能夠在顧客頭腦中造就與眾不同的驅動力，也是造就忠誠顧客、終身顧客的驅動力［3］。有哪些因素影響顧客感知價值并構成其來源，不同的因素對顧客具有怎樣的激勵作用，對企業具有怎樣的戰略意義呢？對這一問題的回答涉及到顧客感知價值研究的一個重要方面——驅動因素的評價研究［4，5］。

顧客的價值欲望正變得越來越多，但并不是所有的驅動因素都對顧客購買決策具有相同的決定意義［6］。僅僅識別出驅動因素對于產品管理決策是遠遠不夠的，明確和評價各種因素的效能成為具有關鍵決策意義的工作。顧客感知價值驅動因素評價的作用在于：其一，不同的驅動因素對顧客行為的作用是不同的，有些能對顧客行為產生很強的激勵作用，而有些因素對顧客購買的影響則非常小。因此，企業應根據這些因素的效能不同，采取不同措施，而不可“一視同仁”，不分輕重。其二，顧客感知價值驅動因素能夠決定企業產品或服務在競爭性產品或服務中的相對地位。通過顧客感知價值驅動因素的評價，可以找出自己產品或服務的顧客價值相對于競爭對手的優劣勢，是企業提升自身核心能力的現實依據。其三，顧客感知價值的驅動因素并不是一成不變的，它們是動態的，互相之間存在著轉化情形，如果能夠預測出具有潛在演化趨勢的因素，對提高企業的應變能力至關重要。目前該領域的研究還處于起步階段［7］，具有前瞻性的研究成果是Woodruff提出的重要性/競爭差異矩陣［8］。但是當我們將模型運用到實際評價時，就會發現該二維矩陣對于影響顧客購買決策的因素和驅動因素如何變化的問題得不到有效解決［9］。雖然已有學者嘗試引入顧客期望來重新審視顧客感知價值驅動因素的意義，開拓了顧客價值研究的新視角，但是分析的范圍還僅限于矩陣的某一象限，其實四個象限中均有潛在變動趨勢的要素，而實證研究的產品選擇也是生命周期較長的制造業產品。而本文是對前輩學者已有研究的拓展與完善，在其理論基礎上通過構建三維評價模型充分了解顧客感知價值驅動因素的戰略意義，指出其中具有潛在變化動向和趨勢的要素，為企業提高應對能力和戰略制定提供一定的幫助。

2 原有二維模型的不足



Woodruff拓展了傳統的“質量——價格”的顧客感知價值評價模式，通過借鑒Alpert的思想，認為能夠吸引和激勵顧客的是那些顧客認為非常重要且各個競爭性企業的產品之間存在較大差異的要素［8］，除了傳統顧客滿意評價方法的“重要性”之外增加了“企業間的競爭差異”這個評價維度，利用重要性量表和企業競爭差異量表“雙量表”測得重要性和競爭差異二維數據，繪制了重要性/競爭差異矩來評價驅動因素（見圖2）。該矩陣橫坐標代表企業績效差異，縱坐標是顧客對各要素的重要性評價，落在不同象限的要素具有不同的戰略意義。位于矩陣第Ⅰ象限的是重要性和競爭差異都很高的“競爭優勢要素”，競爭者之間的差別使顧客去尋找能夠提供更高價值的企業，因此企業會在這個象限發現競爭優勢的機會；位于第Ⅱ象限中的是重要性很高，但企業之間的績效差異不大的“競爭標準要素”， 企業在這些維度上的績效不必比競爭者高很多，但至少要與競爭者持平，是進入行業的門檻；位于第Ⅲ象限中的是對顧客的重要性低，同時各企業的競爭差異不大的要素，企業在這類要素上不能獲得競爭優勢，被稱為“沒有戰略意義的要素”；對顧客不重要，但企業之間在這些要素上存在績效差異的要素位于第Ⅳ象限，雖然這些因素對顧客不重要，但如果企業在這些維度上表現突出，就會因為與眾不同而吸引顧客注意，因此這些要素能夠為企業帶來創造差異的機會，稱為“競爭特色要素”［8］。

重要性/競爭差異矩陣區分出了四類不同戰略意義的顧客價值要素，使企業競爭優勢源泉更加明確。雖然該矩陣在原理和思想方法上很有意義，但是仍存在不足之處，導致了該模型在實際運用中的推廣和量化操作。首先，分界點的確定不明朗。Woodruff對重要性/競爭差異矩陣橫、縱坐標的分界點并沒有給出詳細的確定方法，只是將驅動因素籠統地分為“高”、“低”兩個區域，并沒有給出可具操作性的劃分標準或方法。雖然在其后的研究中他建議可利用中位數來劃分高低兩區域，但該方法具有較強的主觀色彩，與有的實際情況也存在出入。其次，沒有考慮顧客期望，除了重要性、企業間績效差別兩個因素之外，Woodruff忽略了同樣對顧客的購買決策和消費行為具有重要影響的顧客期望這一變量。不一致理論認為，顧客滿意可以看作是顧客感知價值與期望價值的比較，當顧客感知價值大于期望價值的時候，顧客就會滿意，反之就會不滿意［10］。可見，那些對顧客來說遠未滿足的要素是企業潛在的競爭優勢的來源。模型中缺乏對顧客期望變量的考慮，會導致顧客感知價值因素評價的不完善和準確性［11］。最后，欠缺對要素動態性的考察。重要性/競爭差異矩陣本身是一個靜態矩陣，它沒有考慮到不同象限因素的相互轉化。其實，顧客感知價值一個最重要的本質特征就是它的動態性。象限中的競爭優勢要素和競爭標準要素之間，無戰略意義要素和競爭特色要素之間都存在相互轉化的現象。如原有矩陣中的“無戰略意義的要素”如果嘗試通過產品創新，也可能未來會演化為企業獨樹一幟的“競爭特色要素”。但原有矩陣是一個靜態矩陣，對因素間的相互轉化趨勢起不到預測的作用，因此有必要對原有矩陣的象限進行細分，找出每一象限中存在的具有潛在變化趨勢的因素。

3 顧客感知價值驅動因素的三維評價模型

3.1 原有矩陣的改進和拓展

對于原有矩陣對分界點確定不明朗的問題，可以采用Parasuraman對問卷條款刪減常用的通過個項總量修正系數的大小而排序的一種方法即突然下降法（Sharp Drop）［12］，該方法將個項總量修正系數突然下降之后的若干條款刪除。實證研究中我們將驅動因素重要性或差異性數值突然下降之前的若干因素歸類為“高”的區域，突然下降之后的若干因素歸類為“低”的區域，使得原有矩陣的可操作性向前推進了一步。

引入顧客期望可以鑒別顧客當前需求的滿足程度，那些遠未被滿足的要素就有可能就是具有潛在變動趨勢的要素［11］。這里我們以原先第Ⅲ象限的“無戰略意義要素”為例來說明。如果考慮顧客期望與企業績效的差距，可以發現這些要素中不僅僅包含“真正的無戰略意義要素”，還包含具有轉化為第Ⅳ象限趨勢的“潛在競爭特色要素”。當顧客的期望高于行業的績效時，說明顧客需要未被滿足，顧客對這些要素的渴望程度要比其它要素高。這樣的要素是顧客最期望企業有所改善的要素，如果某企業經過努力能脫穎而出，將會對顧客產生一定的激勵作用，而這類要素就是“潛在競爭特色要素”。當行業績效與顧客的期望值相差很小或高于顧客期望時，此時行業水平能滿足顧客要求，同時由于各個企業的績效差別極小，這些要素對顧客沒有強烈的正向激勵作用，這些要素才是真正的不能為企業帶來競爭優勢源泉的“無戰略意義要素”。此外，從發展的眼光來看，當前的“無意義”并不代表未來的“無意義”，不可將這類要素排除在分析之外，筆者認為這類要素對企業同樣具有意義，一旦企業能夠預測到它的變動趨勢，將有可能另辟蹊徑，走出自己的特色之路。

顧客期望的引入使得考察要素的動態性成為必要和可能。既然要素的轉化是相互的，那么又是什么動機促使不同象限間的要素相互轉化呢？因素的動態轉化源于兩個邊際效用的遞減。其一是顧客從某價值要素上得到滿足的程度存在邊際遞減，其二是顧客對競爭性企業在同一價值要素上的績效差別的效用感知程度存在邊際遞減［13］。在兩個邊際效用的作用下，除了“無戰略意義要素”與“競爭特色要素”之間的相互轉化，原有矩陣中的“競爭標準要素”與“競爭優勢要素”也存在相互轉化的趨勢。我們有理由相信將顧客期望引入重要性/競爭差異矩陣不僅能克服原有矩陣局限于靜態分析的缺點，而且也使得該模型對顧客感知價值驅動因素的評價更加完善。這樣，原有的重要性/競爭差異矩陣拓展后就變成了一個包含重要性、差異性和顧客期望三個變量八個象限的三維評價模型，見圖1，相比較原有矩陣該模型新增的四個象限代表具有潛在變動趨勢的驅動因素集合。

在圖1中，第I象限是潛在競爭標準要素，第Ⅱ象限是競爭標準要素，第Ⅲ象限是無戰略意義要素，第Ⅳ象限是潛在無戰略意義要素，第Ⅴ象限是競爭優勢要素，第Ⅵ象限是潛在競爭優勢要素，第Ⅶ象限是潛在競爭特色要素，第Ⅷ象限是競爭特色要素。圖中的箭頭代表象限間驅動因素的演變趨勢。

3.2 各個象限的要素含義

原先矩陣的第Ⅰ現象“競爭優勢要素”裂變為了現在的第Ⅰ和Ⅴ象限要素。對于當前第Ⅴ象限要素來說，顧客認為很重要，各個競爭企業之間的績效差異也很高，同時顧客期望也很高，它才是真正的競爭優勢要素，是目前企業競爭優勢的主要來源。而相對而言，當前模型中的第Ⅰ象限要素雖然也很重要，差異性也高，但是由于顧客期望較低，顧客的渴求已經不是那么迫切，它具有轉變為競爭標準要素的潛在趨勢，可稱為“潛在競爭標準要素”， 企業對這些要素再進行資源的大量投入時一定要謹慎。

原先矩陣的第Ⅱ象限“競爭標準要素”裂變為了現在的第Ⅱ和Ⅵ象限要素。對于當前第Ⅱ象限要素來說，顧客認為很重要，各個競爭企業之間的績效差異不大，同時顧客期望也不高，是真正的競爭標準要素。而目前模型中的第Ⅵ象限要素由于顧客期望較高，還有一部分需求有待滿足，如果企業經過努力能脫穎而出，將會對顧客產生很大的激勵作用。因此，這類要素可稱為“潛在競爭優勢要素”，是企業未來競爭優勢的源泉。

同理，原先矩陣的第Ⅲ象限要素“無戰略意義要素”裂變為了第Ⅲ象限要素“無戰略意義要素”

和第Ⅶ象限要素“潛在競爭特色要素”；而原先矩陣的第Ⅳ象限要素“競爭特色要素”裂變為了第Ⅳ象限要素“潛在無戰略意義要素”和第Ⅷ象限要素“競爭特色要素”。以上的潛在要素集合都是先前Woodruff構建的矩陣各個象限中沒有說明變化趨勢的那些因素。這樣，經過以上分析，企業可以確定需要在哪些要素上投入更多的資源，要保持哪些要素上的資源投入，可以回收那些要素上的過剩資源，從而為企業競爭戰略的制定指明方向。

基于圖1的新模型，對驅動因素的評價可以通過以下步驟實現：首先，對顧客進行問卷調查，獲得各競爭企業顧客感知價值和顧客期望數據，被調查對象必須具有多個競爭品牌產品的使用經驗；其次，借助顧客的感知價值通過回歸分析間接得到重要性數據，通過方差分析間接得到競爭差異數據，這樣做克服了使用雙量表調查的繁瑣［11］；再次，通過描述統計獲得各個企業在每一價值要素上的顧客期望均值，通過顧客期望與顧客感知的差距來確定顧客期望值的相對大小；最后構建立體的重要性/競爭差異矩陣，重點對第Ⅰ、Ⅳ和Ⅵ、Ⅶ象限要素即潛在變動要素進行分析。

4 新模型的應用案例——手機用戶問卷調查與分析

4.1 問卷調查

為了能夠進行評價操作，必須選擇一種具體產品對顧客進行調查，以檢驗方法的可行性。研究選擇手機進行調查。一方面手機的普及率比較廣，便于數據的采集。更主要的是，隨著市場的擴張，手機更新換代速度加快，行業競爭日趨白熱化，產品生命周期日益縮短，當內部管理的改善不能再為企業提供競爭優勢時，企業不得不從市場外部入手，重新審視顧客的需求，開始重視顧客感知價值。考慮到不同品牌之間的對比分析，本研究調查對象必須具有以下兩個條件：一是調查對象必須具有手機使用的經歷或經驗；二是調查對象須對兩個或兩個以上的手機品牌有相當程度的了解或使用經驗。

通過對手機消費者的問卷調查，獲得了N、M、S和L企業在顧客感知價值要素上的績效表現情況、以及與他的期望值的差距，使用李克特7級量表。N、M、S位于當前市場占有率前三位，L是國產品牌市場占有率最高的企業。采取“主動者優先”自動抽樣方式，由對此項調查感興趣的顧客填寫，以保證問卷的填寫質量。共發放問卷500份，每個品牌各占125份，回收問卷456份，回收率為91.2%，其中有效問卷416份，有效率91.2%。

4.2 驅動因素重要性的計算

在回歸分析之前，先對問卷中涉及到的因素進行因子分析，擯除了“手機大小”、“手機顏色”和“說明書易懂程度”三個因素。在此基礎上，通過驅動要素感知價值對總的感知價值進行回歸得到各個顧客感知價值要素的重要性數據，見表1。

可以看出，表1中“短信功能”之后的11個感知價值要素與總的感知價值回歸關系并不顯著，這可能是回歸分析中因素過多，存在多重共線性，但是研究中依然保留了這些要素。Parasuraman等人在對服務質量進行測量通過回歸分析確定各維度重要性時，遇到了相同的問題，他們也是依舊保留這些回歸不明顯的要素，同時仍舊根據回歸系數確定它們的重要性［12］。本研究采取了相同的辦法。

4.3 驅動因素差異性的計算

通過方差分析得到顧客對四個品牌的手機在各價值要素上感知價值的差異，由于被調研的消費者具有多個品牌的使用經驗，因此調查數據能夠說明不同企業品牌之間的差異問題。在這里，F值說明了組間差異的大小，F值越大，品牌間的差異就越大，見表2。

根據Woodruff原有重要性/競爭差異矩陣的構建原理，分析到了這一步，我們就完全可以以重要性和競爭差異作為評價維度得到重要性/競爭差異矩陣了。通過利用突然下降法來確定坐標分界點。從表1中可以看出，回歸系數在“0.091”和“0.071”之間有個突然下降的過程，所以把要素“短信功能”及其之前的要素確定為重要性高的要素，而其它11個要素為重要性低的要素。而在表2中，F值突然從“4.565”到“3.523”，因此要素“電池壽命”及其之前的要素均為各品牌間競爭差別高的要素，余下的12個要素則是競爭差別較低的要素。由此，我們得到一個Woodruff的“重要性/競爭差異”矩陣，將以上20個要素根據其重要性和競爭差異大小分布在四個象限中。按照先前的Woodruff的分類，分別是“競爭優勢要素”、“競爭標準要素”、“無戰略重要性要素”、和“競爭特色要素”，見圖2。`

但事實上分析到了這一地步還遠沒有結束，得到的重要性/競爭差異矩陣還是一個靜態的分析工具，那些存在演變動向的潛在要素我們還無從得知，因此我們需要把顧客期望引入其中來構造三維的評價模型。

4.4 構造三維評價模型

首先，在構造新的模型之前我們來探討新加入的變量——顧客期望坐標軸的分界點的確定。我們將顧客期望價值與顧客感知價值的差距作為判別顧客需求是否滿足的標準。由此引入“期望感知率”：PEi=(VEi-VPi)/VEi。其中PEi為期望感知率；VEi為在第i個要素上的顧客期望得分；VPi為在第i個要素上的顧客感知價值各個品牌的平均得分［11］。

這里，將PEi大于0的視為未被滿足的要素，將PEi小于0的視為被滿足的要素，以此來確定顧客期望坐標軸的分界點。由表1，通過計算，PEi大于0顧客需求還有待滿足的要素包括：維修人員服務態度、配件價格、維修人員技術水平、通話質量、購買價格、短信功能、維修費用和電池壽命，這些要素都在顧客期望坐標軸分界點以上區域；而其它的要素為顧客需求已得到滿足的要素，分布在顧客期望坐標軸分界點以下區域。

圖3 改進后的重要性/競爭差異/顧客期望三維評價模型

引入顧客期望變量之后構造的新的三維評價模型如圖3所示。為了在三維模型中表達清楚，僅列出具有潛在變動趨勢的要素，即第Ⅰ、Ⅳ和Ⅵ、Ⅶ象限的要素。這四個象限要素分別是“潛在競爭標準要素”、“潛在無戰略意義要素”、 “潛在競爭優勢要素”和“潛在競爭特色要素”。余下的四個象限中包含的均是沒有變動趨勢的要素。

在圖3中，可以很明顯地看出，第Ⅰ象限要素“品牌知名度”是“潛在競爭標準要素”，即原有競爭要素中有可能轉化為競爭標準要素的驅動因素。通過對顧客的調查我們也可以看出，顧客對當前市場中的大多數手機品牌都比較熟悉，顧客對每一個品牌通過媒體都已經有相當的了解，各個企業之間品牌知名度的差異正在逐漸縮小，品牌知名度已經逐漸成為進入手機行業的通行證而慢慢不再成為企業競爭優勢的來源。

第Ⅳ象限要素“輸入法”是“潛在無戰略意義要素”，即原有的競爭特色要素中有可能轉化為“無戰略意義要素”的驅動因素。在當初手機剛剛興起的時候，每個品牌的手機輸入法的種類和輸入方式都各不相同，而當今幾乎所有的品牌手機都具有了部首、筆劃和拼音多種輸入方式，而且不同的品牌也都推出了可以通過手寫輸入筆進行輸入的手機，輸入法即將不再成為特色要素，而是具有變化趨勢的“潛在無戰略意義要素”。

第Ⅵ象限要素“維修人員服務態度”是“潛在競爭優勢要素”，即原有的競爭標準要素中可能轉化為“競爭優勢要素”的驅動因素。由調查得知，顧客希望得到更好的售后服務，而不是互相的推諉和扯皮，希望在服務方面得到更好的改善。而當前很多企業在此方面做得還遠遠不夠，還遠沒有滿足顧客的渴求，達到顧客的期望。因此，提供良好的售后服務是企業未來競爭優勢的來源。

第Ⅶ象限要素“配件價格”是“潛在競爭特色要素”，即原有的無戰略意義要素中可能轉化為“競爭特色要素”的驅動因素。在顧客調查過程中，很多顧客反映手機的配件價格過高。在當前大多數品牌的手機價格都比較“親民”的情況下，配件價格如此之高顯得很不和諧。那么可以試想，一旦企業在這方面稍加改進，脫穎而出，該要素勢必將成為企業的競爭特色要素。

經過以上分析，得到八類顧客感知價值驅動因素，列于表3。后續研究還可以使用問卷的顧客數據對顧客進行市場細分，按照細分市場進行類似的分析，為產品開發提供更為精準的指導，本文從略。

5 結論

本研究的主要目的是為企業構建一種可具操作性的顧客感知價值驅動因素評價方法，充分了解驅動因素的不同的戰略意義，并指出其中具有潛在變化動向和趨勢的要素，為企業提高應對能力和產品開發戰略制定提供指導。研究針對Woodruff提出的重要性/競爭差異矩陣的不足，在先前學者引入顧客期望變量已有研究的基礎上對該方法進行深化和完善，得到了具有八個象限的立體的重要性/競爭差異/顧客期望矩陣，其中新增的四個象限充分說明了顧客感知價值的動態性特征，分別代表具有潛在變動趨勢的“潛在競爭優勢要素”、“潛在競爭標準要素”、“潛在無戰略意義要素”和“潛在競爭特色要素”， 突破了Woodruff的兩維思想方法。這些工作深化了顧客感知價值的已有研究，改進了顧客感知價值要素的評價模型，為企業找到了潛在的競爭優勢來源和可能存在的潛在危機提供了可操作的工具。

以上研究仍然存在一些有待解決的問題，如運用“突然下降法”來確定坐標軸的分界點，還需要更多面向不同產品的實證研究予以支持，因為不能證明所有研究驅動因素的重要性或差異性數據分析結果都存在一個明顯的“下降點”。如果沒有明顯的下降點，則三維模型的構建就需借助其它方法來實現，如可以考慮將排在前三位或四位的數值設為“高”的界點，將倒數第三或第四的數值作為“低”的界點，這樣每一象限都包含屬于符合標準的價值維度。因此，為了進一步使決策更客觀，對于分界點的確定有必要建立新的評價準則，以利于更準確地判斷顧客感知價值要素的戰略性質。此外，未來的對顧客感知價值驅動因素的研究還要考慮諸如信息框架、調節匹配等心理學因素對顧客消費決策的影響。



參 考 文 獻：

［1］Thorne K， Smith M. Competitive advantage in world class organization［J］. Management Accounting， 2000， 78(3): 22-26.

［2］Woodruff R B. Customer value: the next source for competitive advantage［J］. Journal of the Academy of Marketing Science， 1997， 25(2): 139-153.

［3］Day G S. The market driven organization［J］. Direct Marketing， 2000， 62(10): 28-37.

［4］白琳，陳圻.顧客感知價值驅動因素研究新進展［J］.外國經濟與管理，2006，28(7):39-45.

［5］白琳，陳圻.西方顧客感知價值探測方法評介［J］.外國經濟與管理，2007，29(2):24-30.

［6］Myers J H， Alpert M I. Determinant buying attitudes: meaning and measurement［J］. Marketing Management， 1997， 6(2): 50-56.

［7］Gale B T. Customer value analysis sheds light on consumers’ needs［J］. The New Corporate University Review， 2000， 8(3): 9-10.

［8］Woodruff R B， Gardial S F. Know your customer: new approaches to customer value and satisfaction［M］. Cambridge: Blackwell， 1996. 321-323.

［9］Wolfgang U. Customer value in business market-an agenda for inquiry［J］. Journal of Industrial Marketing Management， 2001， 30(2): 315-319.

［10］Sachdev S B， Verma H V. Customer expectations and service quality dimensions

consistency［J］ . Journal of Management Research， 2002， 2(1): 43-53.

［11］董大海，權小妍，馬秀芳.基于顧客價值的競爭戰略開發［J］.系統工程，2004，22(7)：20-25.

［12］Parasuraman A， Zeithaml V A， Berry L L. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality［J］. Journal of Retailing， 1988， 64(1): 12-40.

［13］董大海，權小妍.顧客價值動態性及其對競爭優勢的影響［J］.預測，2004，23(1)：11-16.