追尋馬可波羅的營銷戰略

在中國存在這樣一大批企業，他們似乎沒有戰略，至少公司文件庫里沒有清晰描述公司戰略的文本，但他們非常成功。這樣一類本土企業，有著一套自己的清晰的市場作戰方法，在外界看來似乎他們在打“迷蹤拳”，然而這一類企業的確存在著戰略，只是他們的戰略存在于公司的“某一角落”或者“公司的空氣中”，等待著被探索被挖掘出來。但在這之前，這一戰略已經開始指揮著企業有序作戰。

馬可波羅瓷磚所在的唯美集團，就是這種類型的企業。

至2007年底，唯美集團的銷售額預計將進入中國建陶行業前三甲，馬可波羅瓷磚如今不僅是中國亞光仿古瓷磚領域無可爭議的領導品牌，而且是中國單一品牌瓷磚銷售冠軍。而在10年前，它還是一家資產為負的企業，今日的競爭對手，當時已經在行業內有相當的影響力。

那么，馬可波羅瓷磚是怎樣一步步走到今天的呢?

創建新品類：馬可波羅仿古瓷磚

中國現有建筑陶瓷生產企業3000余家，主要以中小企業為主，行業整體集中度不高，至今還沒有一家企業的品牌市場占有率超過3％，可以預見，在行業整合前勢必要進行一番慘烈的廝殺。

1996年前后，可謂是中國建陶行業展開激烈競爭的分水嶺。那一時期，中國的流通領域正在發生著巨大的變化，國有體制下的大商業流通模式開始隨著市場經濟的發展土崩瓦解，私營流通業主開始走上中國渠道的歷史舞臺。有先見之明的企業洞察到了這一變化，逐漸建立起以行政區域為區割的分銷體系，并逐步完善它。這是中國渠道從大分銷到區域分銷的第一次下沉變革，使得商品分銷距離消費者更近，因而更有效率。那時資金和產品相對好一些的企業，比如華南的鷹牌，華東的羅馬、亞細亞先后抓住了這次渠道演變的機會，輔之以迎合市場需要的產品，先后都在行業里站到了重要的位置上。

當行業其他企業正在躊躇滿志地規劃如何發展的時候，馬可波羅瓷磚所屬的唯美集團還處在債務纏身的困境中，每一天還只在思考如何活下來的問題。

唯美集團的前身是東莞市建筑裝飾材料廠，從1988年創建到1996年，基本上是“苦難”的歷史期。這家由地方政府與另外兩家企業合資創辦的建筑裝飾材料廠，從成立開始就呈畸形發展。所謂的“政府投資”其實是政府擔保貸款，由企業自己還本付息；高價引進的“進口”設備則是國外淘汰的二手設備，企業生產受到很大限制。1996年，該廠的負債達到8000萬元，而總資產卻只有4000萬元，嚴重資不抵債。盡管此前企業作了種種努力，但都沒有徹底改變局面，1996年企業年銷售額也才1億元，仍然呈嚴重虧損狀態。這時的唯美，比起同行業其他企業，在資金、設備、技術方面都相距甚遠。

困難中的唯美決定專注于廚衛地磚市場。通過調研唯美發現消費者對防滑地板磚有需求，并通過創新第一家成功生產推廣廚衛專用的釉面防滑小地磚，使得它迅速占領這一領域的市場份額，成為當時中國的“防滑磚大王”。這一轉變不僅使唯美的產品結構實現了從工程用磚(廣場磚、外墻磚等)向民用瓷磚的戰略轉移，更為重要的是借產品之勢開始建立渠道網絡。雖然這一網絡的寬度和長度相對于競爭對手來說，相去甚遠，但畢竟跟隨著市場發展開始有了自己真正的網絡渠道。弱小的唯美無力對這一革命性產品進行強勢包裝和傳播，面對別人的模仿和赤裸裸的價格戰，很快敗下陣來。

這一時期，市場上鷹牌等企業的拋光磚生產和銷售已經有相當的優勢和規模，因設備、技術等原因，唯美放棄考慮生產當時市場主銷品種拋光磚。洞察到裝飾行業個性化潮流將成為未來發展的趨勢，唯美于是開始學習制造當時在市場上剛剛露面、份額極其有限、對設備要求不高，但品位、風格與市面主流產品拋光磚完全不同的進口仿古釉面地磚，并冠之以具有深刻文化內涵的“馬可波羅”品牌，開發出了眾多格調高雅、品位獨特的系列仿古瓷磚。由于馬可波羅在這一領域迅速的成功，使得仿古磚——瓷磚領域一個新的品類牢牢地與馬可波羅瓷磚關聯在了一起。

聚焦和速度戰略

速度稱為馬可波羅等同于仿古磚品類領導最為重要的運營行為，在求生和發展的本能驅使下，馬可波羅建立起能保障企業速度的運營體系，在馬可波羅，讓我們對速度含義有了重新的理解。

差異化戰略，讓馬可波羅瓷磚小獲成功，使得它與競爭對手區隔開來。

也許是多年來企業一直處于生死邊緣的原因，唯美集團董事長黃建平時刻充滿危機感，他知道唯有乘勝追擊，才能保住勝利的果實并擴大戰果。“小市場，大份額”就是他當時提出來的階段戰略，這一戰略實際上就是聚焦戰略——集中資源，圍繞馬可波羅產品，在仿古磚領域做到最強、最好。

雖然在仿古磚領域有著先發優勢，然而僅僅有聚焦戰略還不夠，還必須有速度，以速度沖擊規模，才能使得相對弱小的唯美健壯起來。仿古磚在當時是一個很小的細分市場，行業內強勢對手根本沒有重視與關注，這給馬可波羅瓷磚一個快速成長的空間。

事實上，從制造角度來看，仿古磚在生產工藝和技術上并沒有重大競爭壁壘，國內大部分的瓷磚生產企業都可以生產相類似的產品。然而，馬可波羅瓷磚硬是通過速度，形成了營銷上不可逾越的競爭壁壘。

關于速度的形成，唯美有深刻的認識，只有速度才能做到渠道上后發制人，才能積累領先渠道的能力，在產品有先發優勢的前提下，通過速度加強了在這一領域的領先競爭能力。這一系列扎實的運營活動有：

虎狼之師的團隊打造。公有企業私有化改制從而使骨干員工搖身一變成了企業的主人；困境中形成的“求新、樂業、好學、寬容”的企業文化，極大地提升了企業的凝聚力與執行力；團隊的和諧與執行力是速度的基礎保障。

重視研發投入。在唯美規模很小、最困難的年代，研發部門也有近二十人的隊伍，如今唯美集團的研發部門有近百人之眾。持續不斷的研發投入是確保新產品、新技術甩開競爭對手的根本保障，確保產品領先。

全員關注產品，確保適合市場需求。唯美集團每年底都要進行一兩次集中的產品研發評審，評審會不僅讓企業內部人員參加，還邀請客戶代表參加，在產品上市前進行全方位評審并制訂相關上市計劃，確保產品的精準性與上市的條理性。

廠商一體化。速度的形成是一個從內到外的系統，如果企業內部速度很快，而在外部渠道分銷方面不能與企業內部保持協調一致，就會在外部產生速度瓶頸。一直以來，唯美就非常重視廠商關系，自2000年起，更是將廠商一體化提到了企業渠道的戰略層面。唯美認為渠道不僅僅是產品流、資金流、信息流的流通管道，而且是情感流、文化流和培訓流的流通管道，通過行之有效的溝通培訓，唯美把企業文化、產品文化與品牌文化沿著銷售通路傳播給了各級經銷商，并通過經銷商、零售商傳播給消費者。唯美在經銷商之間推行“家文化”，從不輕易開除一個經銷商，這種“家文化”讓廠商之間真正做到了不分彼此，市場共同投入，共同經營，一起把品牌做大做強。并讓經銷商與企業齊步提升、發展，對經銷商人員實行半公司化管理。廠商關系的默契與協同，成了馬可波羅瓷磚速度保障的重要一環。

知識管理

影響馬可波羅瓷磚發展的關鍵性事件，讓我們思考，中國企業應當建立起專為自己企業服務的知識管理部門。這是馬可波羅瓷磚為我們提出有益的幫助之一。馬可波羅瓷磚也從這一關鍵的事件中讓許多無意識的行動變為有意識。

企業的高速發展不可避免地為唯美帶來了一些問題，當馬可波羅瓷磚達到一定規模的時候，它必須直面競爭。21世紀初，面對建陶行業渠道的又一次革命——渠道重心下沉到以終端為主。企業渠道的建設方向該如何定?未來馬可波羅產品方向到底應當如何走?這些決定企業方向性的東西到了該徹底理清的時候了。

通過近幾年的發展，黃建平感覺到企業積累了一些經驗與教訓，但由于企業忙于“打仗”而沒有人進行梳理和整理，但他們影影綽綽地殘存于心中，有必要將這些東西梳理出來，來指導企業下一階段的發展，從而通過方向明確的發展使企業所遇到的一系列問題得以解決。

這一感覺被事實證明是對的，雖然到今天為止，唯美集團都沒有建立起專職知識管理部門(恐怕在中國大部分的本土企業都沒有建立這樣的部門)，但這種對于企業優秀經驗的梳理，從而變為指導企業未來實踐的感覺和思路是對的(這一點，在采訪中，唯美集團黃建平多次提到要將企業在渠道管理當中特別是終端運作當中一些優秀的經驗和方法進行理論總結，以指導下一階段的實踐的感覺也是如此)。

黃建平請來了曾經服務于唯美多年，并且理論功底非常深厚的汪光武來幫他完成當時的心愿。通過半年的努力，汪光武完成了對于唯美的營銷報告，并且提交了一篇到今天為止仍舊影響深遠的《馬可波羅，文化為王》長篇總結性文章，這是一篇影響馬可波羅此后幾年戰略方向的文章，他基本上系統地總結了黃建平一系列思考以及過去幾年馬可波羅運營所產生的優勢，整篇文章實際正如標題所示，將文化融入到瓷磚當中，將銷售瓷磚的行為演變為銷售文化的行為，將會讓馬可波羅獲得仿古磚領域至尊的地位。

圍繞文化運營建立累積優勢

雖然還不明白未來到底是什么?但這并不重要，只要你明白當前應當做什么，圍繞著當前的感覺持續專注地做下去，未來就會越發光明。圍繞著馬可波羅瓷磚注入文化內涵，唯美看似很笨的方法卻心無旁騖地持續投入，最終成就建陶第一文化品牌。

然而，到底怎么樣做才能讓消費者產生對一片瓷磚的文化感呢?有文化感的瓷磚是來自于唯美的思考，要將這種思考傳遞到終端消費者那里，需要建立起一個傳遞系統，這個系統要從內到外，從企業內部員工、內部運營環境再到經銷商及專賣店，必須無縫隙地傳遞，才能將信息毫無偏移地傳遞給消費者，從而獲得銷售額，獲得競爭力。

馬可波羅遵循“一塊瓷磚一個故事，一面設計一段歷史”的思維模式，并將相互關聯的運營活動聯系一起，向顧客傳遞馬可波羅最要想表達的品牌主張。

產品文化的一致性。自1999年起，馬可波羅陸續推出歐式仿古磚系列產品(1999年推出“凡爾賽宮經典二圓角系列，隨后逐步推出了“盧浮宮”系列、“愛琴海”系列、“戈壁沙漠”系列，“古化石”系列、“忽必烈”系列……均與馬可波羅文化歷史相關聯)；2002年推出了簡約風格的瓷質亞光磚——“e石代”系列瓷磚(滿足人們對科技、舒適的訴求，由于注入文化內涵，獲得巨大成功)；2006年推出“渡光磚系列”，其清新雅致的風格深受都市白領青睞；2007年將中國傳統文化元素注入看似冷冰冰的瓷磚，推出了引起行業巨大震動的“中國印象”系列瓷磚。自此，馬可波羅瓷磚已經從當初單一的歐式仿古磚發展到目前“1295”歐式仿古磚、“中國印象”的新中式、現代簡約的“e石代”及清新雅致“波光磚”等品種齊全的建陶品牌。幾年時間，馬可波羅瓷磚獲得產品設計專利79項。產品系列的不斷升級，通過文化的關聯性，鑄造了馬可波羅仿古磚在營銷上的競爭壁壘。

2004年，為了加強文化注入產品中的動力，唯美集團提出了“全面實踐瓷磚時裝化，合力打造名牌競爭力”口號。通過與意大利專業設計公司及國內設計師的合作，設計開發出了緊貼國際潮流，又適應國內消費審美的“時裝化”產品組合。這一年，馬可波羅瓷磚一改過去單一產品如布料般的展示，將店面展示當成“時裝化”產品來看待，通過不同規格，不同顏色，不同品種的組合與搭配，力求表達出不同品味的消費者對瓷磚在空間運用效果的真實體驗與認可。要求體現出大環境下的功能分區與藝術美感，講究整體設計與搭配，展現整體效果。

終端向消費者心智轉變。由于陶瓷行業屬于“低關注度，高參與度”的行業，消費者只有在購買商品時，才對商品進行關注，所以大眾媒體廣告，很難對銷量產生直接影響，終端成為品牌與消費者進行溝通的最為重要的場所，因此，在這個行業，終端似乎有著更為不尋常的重要性。

雖然馬可波羅瓷磚并不是在這一個行業最先重視終端為王概念的，但是馬可波羅的終端專賣店卻可以說是這個行業做得最好、數量最多的，這些專賣店的確也為馬可波羅貢獻了70％以上的銷量。馬可波羅專賣店渠道上的發力，除了我們上述所講的企業速度上的優勢之外，更重要的是它有一個專賣店建設核心方向：以消費者為導向并增強其文化體驗。這一點是其他競爭對手無論怎么學也學不像的關鍵所在。

為了在終端建立起絕對的優勢，馬可波羅的營銷人員不斷創新、不斷思考，升級消費者在終端購買時的文化體驗。為了比競爭對手在賣場做得更好，馬可波羅在行業內率先建立起了賣場設計師隊伍，這些設計師根據產品的特征，設計成用戶可以看得見、體驗得到的裝修方式和風格。并且以顧客為導向，文化為指導，不斷地升級著自己的賣場設計風格，使之與潮流和時尚保持一致。

為了活化終端氣氛，馬可波羅的營銷隊伍做了許多工作，比如在終端有讓小朋友玩耍的陶吧，通過古老的泥盤制作，讓人回味到過去陶瓷的制作工藝歷史。賣場有咖啡廳，便于顧客購物時休憩，有設計師咨詢處，幫客戶解決裝修中的專業問題。

當然，馬可波羅終端的背后，還隱藏著另外一個設計師隊伍，那就是產品設計師，這些設計師每年都要到意大利或者西班牙考察學習，將最先進的產品設計理念帶回國內，確保終端有產品核心競爭力。

渠道建設。在上面唯美廠商一體化當中，我們談到唯美對于經銷商的培訓工作的力度，事實上，唯美除了向經銷商灌輸企業的文化、理念，實現廠商之間思想、文化的高度統一，讓經銷商對企業的前景充滿信心之外，還對終端導購員的文化培訓以及商品知識的培訓異常重視。銷售終端是再現、傳播品牌文化與產品文化的最佳場所，在終端的品牌文化氛圍營造，抓好對終端人員尤其是一線導購人員的文化傳播與培訓成為一個重要的工作，這是因為只有灌輸到了一線導購人員的品牌文化才能有效傳遞給最終消費者。

公關傳播。在公關、促銷方面，馬可波羅總是與中國悠久的制陶技藝、絲綢之路、馬可波羅的傳奇故事等緊密聯系在一起，比如免費為學生開辦中國制陶技藝講座，免費向人們(尤其是學生)提供場所、設施、材料讓人們自己嘗試制作陶瓷作品，舉辦或贊助絲綢之路文化展、馬可波羅歷史圖片展，對馬可渡羅的歷史、文化發掘整理，時裝義演、文藝義演等，雖花費不多，卻反響強烈。

2001年底圍繞加入WTO后知識產權保護成為公眾關注的焦點問題，唯美花費22.8萬元的創紀錄高價收購了一幅名為《瀚海圖》攝影圖片的獨家使用權，將其應用于公司的各種宣傳上，引起數十家媒體爭相報道，其中包括新華社、央視等眾多權威媒體，廣告效應遠遠超過了圖片價值本身。

內部運營。在內部運營方面，有幾件典型組織行為事件，是馬可波羅塑造文化氛圍傳遞的典型戰略組織行為，這些組織行為折射出唯美企業的文化價值觀。

在總部，投資數千萬元，花了三年時間，建設了行業內唯一的由企業自辦的國家級建筑陶瓷博物館——中國建筑陶瓷歷史博物館以及陶瓷藝術園，同時又建造了極具文化品位與感染力的總部品牌及產品展廳。

唯美聘任被譽為“中華第一刀”、“刀筆書法第一人”、當代著名書法篆刻家、陶藝家、文物鑒定家，尤其在陶刻藝術上有突出成就的陳復澄教授為唯美的藝術總監，并與中國建筑陶瓷歷史博物館聯手建立了陳復澄教授作品展覽館。

這種對國家文化的貢獻與企業對文化尊重的組織行為，作為一種文化，深深鐫刻進入了唯美的企業文化當中。

凡是到唯美總部參觀過的人，無不為之感到震撼，身在其中的唯美員工與唯美經銷商受到熏陶感染并為之自豪，雖然對于唯美投資幾千萬元建產品展廳、藝術園、博物館，業內人士有不同的看法，但黃建平認為，企業在給員工、經銷商灌輸理念時，身教重于言教。如果沒有總部極具文化品位與震撼力的展廳、博物館，卻要求各地經銷商投資建設高品位的展廳、專賣店，恐怕口水說干效果也不好。而有了總部展廳、博物館的現身說法，讓經銷商們身臨其境并為之震撼，回去之后都會主動紛紛效仿。到目前為止，經銷商們已經在各地市場上投資了一大批具有很高品位的旗艦店、展示廳，面積最大的超過6000平方米，3000平方米以上的有5個，1000平方米以上的則有近百個。

在筆者采訪前，就通過幾種途徑被告知，一定要參觀唯美產品展廳、藝術園、博物館。接待我們的龔志云在沒有給我們談起企業其他情況之前，就帶我們先參觀他們的產品展廳、藝術園、博物館。參觀后，我們亦是如人意料地震撼，并且更能體會到企業這一運營行為為企業帶來的文化影響力。而此后，我在其他企業采訪時，總會不自覺地成為唯美企業文化的口碑傳播者。

從賣產品到賣生活方式的解決方案

當企業沒有把戰略清晰的表達出來的時候，馬可波羅瓷磚的營銷者從終端思考出發，始終堅定不移地圍繞著為顧客提供源源不斷的價值而努力變換著運營行為。直到有一天，力量的累積得以爆發，從而將每天的努力演變為清晰的為消費者提供文化藝術及個性的生活方式解決方案的價值為戰略。

那么，馬可波羅瓷磚的營銷戰略到底是什么呢?是文化戰略嗎?這樣講似乎太過于寬泛。我們還是從為什么馬可波羅將文化融入進產品的想法能被市場接受來尋找答案。雖然今天的現代營銷學理論告訴我們，不要再站在自我的角度講我有什么產品要賣給消費者，而是要站在消費者的角度來分析他需要什么樣的產品。但一直以來，馬可波羅的確是先站在內部的角度在思考，創造什么樣的產品，并且融入文化，然后賣給消費者，這一流程似乎是有問題的，但馬可波羅的確成功了。那么，這里面肯定是馬可波羅成功對接了消費者需要的某種價值。

從上述我們講到的馬可波羅圍繞著終端而建立起來的展示系統來看，并且一切為了促進終端銷售，內部運營全面為之配合，我們便發現，通過這么多年的努力，馬可波羅瓷磚在終端已經建立起了一個復雜的反饋系統，這一系統所瞄準的變化就是消費者對于生活方式的選擇，消費者購買的那一剎那，內心里其實潛在思考的不是要買什么樣的瓷磚，而是一種生活方式的解決方案，只不過消費者表達不出來。從今天馬可波羅終端形成的唯美八大家產品整合方案，到圍繞這八大家演變出來的更多種組合的生活空間裝飾方案，無不是在努力迎合消費者這種需求。

這其實就是馬可波羅瓷磚的營銷戰略：向消費者提供“居家、裝飾文化藝術及個性生活方式”的解決方案。

(后記：本文成文前前后后歷經近四個月，得到了建材行業專家汪光武先生的大力支持，許多觀點是和他反復碰撞產生的，并且許多觀點是直接來自于汪光武先生的看法。在唯美集團前后的兩次采訪中，唯美集團黃建平先生、謝悅憎先生、龔志云先生、劉瑩小姐及其他同仁的熱情幫助和激情，以及唯美在實踐當中體現的扎扎實實的文化，感動著我們，使我們靈光閃現。唯美集團所做的務實的工作，遠遠超出本文的所述內容，這一點，只有深入到他們企業，才可以體會到。)