“捍衛”競爭優勢

很多富有創新精神與創新能力的中小企業確實通過創新策略為企業開辟了一片藍海，使企業獲得了階段性的成功，獲得了一些競爭優勢，然而這些企業最終卻因為眾多競爭對手的大量模仿跟進，特別是在實力遠遠強大于自己的競爭對手的模仿跟進下而節節敗退，沒能繼續昨日的成功。因此，如何保持獲得的初步競爭優勢，成為當今企業所面臨的一個重要課題。

自從馬可波羅瓷磚誕生的那一天開始，競爭對手就從未停止過模仿，模仿的內容不僅是產品，還包括其品牌命名風格、專賣店裝修、營銷手法。然而，馬可波羅卻做到了一直被模仿，卻從未被超越。因此馬可波羅案例的核心價值在于在中國這樣一個不規范的市場環境下是如何有效捍衛競爭優勢。

一、持續不斷地創新與創新的速度讓馬可波羅瓷磚保持領先競爭優勢

如案例闡述，馬可波羅并沒有因為一次成功的創新而停止創新，坐享創新的勝利果實，而是不停地快速創新，只有源源不斷地提供新產品才能不懼競爭對手的跟進與模仿。當然，每個企業都希望具有這種源源不斷的創新能力。那么，馬可波羅又是如何造就這種源源不斷的創新能力的呢?

首先，唯美集團的“苦難歷史”造就了唯美人的危機意識與創新文化、創新傳統。沉重的負擔、落后的裝備，迫使唯美要不停地創造出高利潤的新產品、新市場才能免于破產倒閉，久而久之，練就了全員創新的傳統、習慣與文化，不僅企業領導、產品研發部門在思考創新，生產部門、營銷部門同樣在不停地思考創新問題，尋求“活路”。

事實上，馬可波羅很多革命性的新產品都是由研發部門以外的其他“非責任部門”最早自覺、自發構思提出概念性的新產品的，如“e時代”、“中國印象”等，是先有概念，后有產品，創新已經成了全員的習慣與傳統，而不是哪一個部門“份內責任”的產物。苦難的經歷也是財富，但是我們不可能為了培養這種創新文化、創新傳統故意置企業于危難之地。但是我們完全可以通過其他渠道來培養企業的創新傳統與創新文化，如領導者持之以恒的倡導與重視，機構與團隊的保障、人才的引進(不斷引進具有創新意識，創新能力的人才到企業以觸動培養其他人員的創新意識、創新能力)、績效考核系統的促進(將年度新產品的銷量、比例、利潤貢獻與相關部門、人員如研發人員、企劃人員等的績效掛鉤)等，久而久之，企業也可以養成創新的習慣、傳統、文化。

其次，機構、人員、機制保障的結果。如案例分析，馬可波羅在最困難的年代，研發部門也有數十人之眾，現今有近百人。再如，馬可波羅作為每年“例行公事”的新產品開發評審活動與推廣活動等。機構、人員與機制保障，是創新成了企業的一種持續性的例行工作，而不像很多企業非要等到利潤大幅度滑坡，產品已全面陷入紅海再來臨時抱佛腳。

再次，企業高層領導者的一貫危機意識，及對創新的重視與倡導的結果。如果企業領導者對待創新是葉公好龍，只是喊喊口號做做秀，或者僅僅體現為一時一地的靈感或心血來潮，并未從投資、資源配置、人員、組織與體制等方面給以足夠的保障，那么創新就不可能成為企業持續的行動，更不可能轉變為企業的傳統與文化。

二、出色的文化經營讓馬可波羅筑起了競爭對手難以突破的競爭壁壘

除了前述的苦難練就的創新文化之外，馬可波羅還很擅長將文化運用于產品開發與市場營銷。技術越新越值錢，文化越老越值錢。而且再先進的技術也復制不了歷史與文化。塑造品牌的文化內涵、賦予產品文化內涵，可以比賦予產品以技術含量獲得更持久的競爭力，文化營銷是營銷的最高境界。

馬可波羅的文化營銷，是從挖掘歷史文化資源，賦予品牌、產品以具有文化內涵的名稱，為品牌、產品“編織”文化故事開始的，但又不僅限于此。馬可波羅通過對展廳、宣傳資料、博物館、藝術館等一系列重大的文化投資，營造了一個文化、歷史無處不在的物質文化環境，讓員工、經銷商、消費者，無時不在地受著企業文化、品牌文化、產品文化的熏陶感染，加上長年累月的培訓，使全體員工、經銷商對品牌文化、產品文化都有發自內心的深刻感受、理解與鐘愛，都擅長于文化營銷。這一點是大多數競爭對手做不到的、沒做好的，從而使得簡單的品牌命名及產品命名模仿、產品花色模仿、文化故事模仿、專賣店風格模仿有其形、無其神。

三、通過高端造勢鑄就競爭壁壘

馬可波羅在積聚了雄厚的財力之后，在品牌傳播、展廳建設、專賣店建設等方面不斷升級造勢，如案例中介紹的多個上千、數千平方米的專賣店，投資數千萬元建設的展廳、博物館，使得大多數的競爭對手無力跟進或不敢跟進，進一步奠定了“一直被模仿，從未被超越”的局面。而很多企業在小獲成功、累積了一定的財富之后，由于懼怕失去，反而斗志衰減，過于懼怕風險，反而給競爭對手創造了可乘之機從而先機盡失。

四、及時打造系統競爭優勢，從而使競爭對手難以全面仿效復制

馬可波羅初步成功之后乘勝追擊，構筑起了規模實力、技術裝備、產品質量與產品創新、文化、品牌拉力、渠道終端，乃至成本控制與產品性價比等系統的、全方位的競爭優勢。中小企業可以模仿馬可波羅的一招一式，但卻無法模仿復制出馬可波羅的整個系統。而有能力復制出馬可波羅整個系統的大企業，又不屑于做一個模仿者、追隨者，它們往往會自創系統避免正面的惡性競爭。

隨著企業實力的不斷增強，從一招制勝的單點競爭逐步過渡到建立系統競爭優勢。

舉例說，一般情況下，企業很難將創新。差異化、品牌高度等競爭策略與產品性價比策略有機結合。而馬可波羅卻在部分產品線實施差異化、文化營銷、品牌營銷策略的同時，又在部分大眾化產品線上實施規模化與性價比策略，計劃在近年內將產銷規模提高到60億元，以抵御任何類型的競爭對手對市場份額的侵蝕，不給任何類型的競爭對手有可乘之機。事實上，馬可波羅也做到了在確保仿古瓷磚、個性化瓷磚，“文化瓷磚”市場份額絕對第一的情況下，又在拋光磚等大眾化產品線上給予競爭對手以嚴重威脅，品牌成長速度超越了行業所有對手，登上了國內市場單一品牌銷售冠軍的寶座。

馬可波羅瓷磚的成功，盡管沒有成文的戰略可循，但卻具有持續一致的戰略思想與戰略行動。這就解釋了為什么很多類似唯美集團的企業，表面上看來沒有戰略，但卻非常成功。所以，企業可以沒有成文的戰略，但卻不能沒有清晰明確并且是持續一致的戰略思想與戰略行動。