對立，成功戰略的精髓

老子云：“反者道之動也。”作為中國歷史上最受推崇的哲學家之一，在今天老子的思想精髓卻常常被人們忽略，其思想的價值遠未被發掘。年紀越大，我越體會到古老哲學的絕妙，在其面前，當今充斥各種管理術語的商業雜志的作用顯得何其微小。

“反者道之動也”，你怎么看這句話?很少有營銷人員會這樣看問題。他們覺得起作用的戰略邏輯是“比競爭對手做得更好”。畢竟對手們都不是傻子，他們肯定知道自己在做什么，“即便對手們做錯了，我們也是錯著并贏著的一方——因為我們錯得更完美”。

海爾的成功和失敗

海爾在美國市場上有得有失。它的成功戰略跟老子提出的思維有不謀而合之處；而它的失敗又跟忽略老子的哲學思想有關。

海爾的年銷售額為150億美元，是世界排名第二的電器生產商，僅次于年銷售額為194億美元的惠而浦(Whirlpool)。海爾起初在美國市場上做得非常成功，當時它聚焦做大學宿合使用的迷你冰箱，這是一個被惠而浦、通用電器、伊萊克斯、LG等聚焦高端電器的生產商所忽略的市場。事實上，今天的冰箱越來越大，豪華程度也日新月異，LG甚至推出了一款門上裝有電視屏幕的高端冰箱。海爾反其道而行之，成為美國廉價迷你冰箱的大贏家，這就是海爾的成功故事。

但很快海爾就遭遇了滑鐵盧：它在南加州卡姆登(Camden)興建了一個大型工廠生產成本約為2000美元的大型高價冰箱。這款冰箱賣得很差，海爾的美國工廠基本上一直在虧錢。據《華爾街日報》報道，“(海爾)這款新的高端冰箱著實受到了冷遇。”海爾本不應該跟惠而浦和通用這些著名品牌做正面對抗，它要做的是在最初成功的戰略上繼續聚焦：迷你冰箱。

“反者道之動也”。如果海爾人對老子抱有信心，那么他們早就應該接受這種觀點。換句話來說，迷你冰箱的市場比正常尺寸的廚房冰箱要大多了。為什么海爾對迷你冰箱的理解局限在大學寢室呢?我認為海爾完全可以嘗試將這種冰箱往全美青少年的臥室推廣，他們大部分人在自己的臥室里已經有了電視機，為什么不可以有一臺可以用來放瓶裝水和可樂的個人冰箱呢?

在渠道方面，海爾可以選擇在受青少年歡迎的服裝店里出售這些冰箱，李維斯牛仔店是一個不錯的選擇。海爾的首席執行官張瑞敏先生顯然不這么想，他最喜歡掛在嘴邊的一句話是：先難后易是制勝之道。在我看來，這是一條通往失敗的道路。一開始人們希望找到一個較為容易的切入點進入市場，比如迷你冰箱，繼而希望盡可能利用第一步的成功，但千萬不要像海爾這樣跟市場上地位穩固的大品牌做正面交鋒。財務報表已經表明海爾的策略不起作用，根據中國信息部門的數據，海爾2006年的毛利為2003萬美元，只占銷售額的0.13％，而惠而浦2007年的稅后純利潤占總銷售額的3.3％。

很多人都認為營銷的本質在于“在市場上比對手做得更好”，事實上這種方式很難成功。成功的秘訣在于反其道而行之，到競爭對手的對立面去開拓新的市場——老子的思想也能培養營銷精英。

“百事新一代”的故事

大部分人都認為可口可樂才是真正的可樂、真正的可樂品牌、一直以來的市場領導者。百事可樂是怎么真正與可口可樂對立的?

可口可樂品牌歷史可謂悠久(122年)，可以說是父母輩喝的可樂。百事可樂跟它對立：年青一代的可樂——“百事新一代”。“百事新一代”的廣告被《廣告時代》雜志選為“20世紀最佳廣告運動”之一。這么多年來，“百事新一代”是唯一一個讓百事銷量大增的營銷戰略。除了技術上的突破，它是唯一一個百事在創建品牌的過程中真正起作用的戰略。

但“百事新一代”成為航班專用可樂早已成為歷史，為什么?因為在營銷戰場上，邏輯是老大。“百事過去廣告的缺陷在于過度聚焦年輕一代”，百事廣告代理公司BBD0副總裁菲爾杜·森貝利(Phil Dusenberry)說，“如果廣撒網吸引更多人群，而不只是年輕人的話，我們肯定能有更好的收益。”吸引每個人和吸引年輕人之間的選擇邏輯是顯而易見的，但這種邏輯有一個缺點：忽略消費者的心智。

一個產品若能吸引所有人，亦即說明這個產品毫無特質。換句話說，這只是另一種可樂，不過比其他可樂要好一點。我們可以從百事可樂當前的廣告運動看到獨特性的缺失，“這是可樂啊(It’s the cola)”是再平常不過的廣告手法。“我們有更好的產品，老天爺作證，我們還會用足夠的錢說服消費者認同這個事實。”

百事可樂和其他企業的管理者經常忽略的一個事實是：到達心智也許有捷徑，但這并不意味通往市場的道路也會很容易。一般喝可樂的都是年輕人，成人偶爾也會喝，把可樂品牌塑造成代表年輕人“新一代”的產品，也會吸引年齡稍大但希望“思想常葆青春”的人。

企業常常做“由內至外”的推論：我們是什么?我們希望做什么?我們需要怎么做?這些都是企業高層經常捫心自問的問題。而成功的營銷人使用的是“他者推導法”：誰是這個品類的領導者?如果領導者不是我們，我們怎樣站到領導者的對面?

孩子，長大了吃火烤漢堡吧

很多年前，我們建議漢堡王(Burger King)采用跟麥當勞對立的戰略，可惜我們的建議被束之高閣。

在美國市場上麥當勞是什么?它是專為小孩而設，尤其是那些被麥當勞叔叔吸引，拽著大人衣角的兩到六歲的小朋友。因為這里又有吃又有玩，吃完麥當勞，可以玩滑梯、蕩秋千。“長大了去吃漢堡王的火烤漢堡吧!”這是我們給漢堡王提供的營銷戰略主題，對準過了玩滑梯和蕩秋千年齡的大孩子和青少年進行訴求。

正如后來所發生的，漢堡王一心要跟在對手后面并做得更好，而無意走到它的對立面：搭建比麥當勞更大的游戲空間、提供更好的兒童套餐 這就是漢堡王采用的“更好”的戰略。毫無疑問，這個“更好”的戰略基本上以失敗告終，在漢堡王執意要以“更好”來戰勝金色拱門麥當勞的時候，生意毫無起色，首席執行官換了一任又一任。

折騰了十幾年之后，漢堡王終于想起了我們的建議，回到了成人漢堡的戰略上來，總算是亡羊補牢，今天仍然是美國第二大漢堡連鎖店。但毫無疑問的是漢堡王失去了最寶貴的時間，它與麥當勞的差距被拉大：2006年，美國麥當勞平均每個門店的銷售額為197.41萬美元，漢堡王為117.52萬，落后足有40％。

紅牛之戰

1987年紅牛的推出可算歷史上最成功的新品上市案例，今天它的全球銷售額為33億美元。紅牛成功的秘密在于那個8.3盎司的罐子，它就好像一截炸藥——一個小罐子可以成為一個絕佳的能量飲料視覺標志，它暗示里面裝著的東西效用很強烈。

隨著紅牛的迅速崛起，世界上的飲品企業都想進入能量飲料市場。雜貨店和便利店里滿架子都是各種這樣的飲料，無一例外地都裝在8.3盎司的易拉罐里，除了“怪物”(Monster)——第一個以16盎司易拉罐包裝的能量飲料。

“怪物”自然很快成為美國銷量第二的能量飲料。無論是名字還是包裝，“怪物”看不出任何抄襲紅牛及其8.3盎司的痕跡，生產商漢森天然企業(Hansen Natural Corporation)采取跟紅牛對立的戰略并獲得巨大成功。2007年，《福布斯》雜志將漢森列為美國200家最佳小企業中的第一名。自從2002年末“怪物”推出至今，漢森股票在5年里增長了84倍。

當能量飲料戰爭打響時，世界最大的飲料公司可口可樂在做什么呢?當然是忙著復制競爭對手去了。可口可樂第一個嘗試是推出KMX，同樣是8.3盎司的設計，但很快KMX就在市場上找不著影子了；接著是Full Throttle，16盎司的罐子——照抄“怪物”，人們看到了放在貨架上的Full Throttle，但心里明白這不是“怪物”；最后，可口可樂采取了大公司通常的招數：產品延伸，推出Tab能量飲料。現在，除了在一個擠滿失敗者的品類里順利成為其中一分子之外，Tab什么都不是。

香檳之戰

商標律師經常告誡為品牌起名的企業：名字不可輕易就變成品類名。“不是所有紙巾都是舒潔紙巾(Kleenextissues)”，最近出現在《廣告時代》雜志上的一個整版廣告標題是這樣寫的。舒潔在美國非常有名，以致人們說紙巾的時候不用“紙巾”的字眼，而直接說“舒潔”，很少有人們會說“舒潔紙巾”這樣的字眼。

“給我一張紙巾。”(Hand me aKleenex。Kleenex，舒潔，紙巾的代稱。)

“誰要可樂?”(Anybody wanta Coke?Coke，可口可樂，可樂的代稱。)

“來根煙?”(How about a Marlboro?Marlboro，萬寶路，香煙的代稱。)

營銷的目標就在于讓品類名變得多余。這方面的營銷幾乎找不到一個可以跟“香檳”(Champagne)酒媲美的例子，這種會冒泡的紅酒來自法國一個叫香檳的地區。“Champagne”并不是一個很好的名字，因為大多數消費者會覺得它跟冒泡紅酒沒有關聯。而在西班牙這種酒起名叫“Cava”，Cava讓人想起冒泡紅酒聚在一起形成的小洞(Cave)。

《國家餐館新聞》(Nation’s Restaurant News)這樣寫道，“說到價值，也許沒有國家能在提供廉價冒泡紅酒這方面跟西班牙一比。”但這恰好是Cava的問題：它是“香檳”的仿牌，只不過更便宜。提高價格嗎?銷售會跌得很厲害，它是“香檳”的復制版，提價對它來說無異于自殺。我們曾建議cava廠商推進“對立”戰略。Cava怎么跟“香檳”對立呢?

先從瓶子開始。每個Cava廠商都試圖隱藏“cava”這個品名，在一個領先品牌那里，Cava甚至沒有在標簽上出現，它被隱藏在軟木塞上端的錫紙上。Cava這個名字應該跟酒本身品牌名一樣大，字體也要一樣粗。

當人們想到“香檳”的時候，他們想到的是什么?——“特別的時刻”。一個明證是千禧年前夕1999年“香檳”的銷售增長了28.6％，而后銷量急速下滑，到2000年銷售額已低于1998年的水平，甚至今天它的全球銷量再也沒超過千禧年。

那么作為對立面，Cava應該是“可用于每一天”，表達這個概念的方式之一是：“有了cava，每一天都是特別時刻。”一個可以創建世界性領導品牌的概念居然這么簡單，這真是讓人驚訝的事情：“終極駕駛機器”、“鉆石恒久遠”，又或是“Cava日日慶”。

但是Cava管理層拒絕了這個概念，因為他們覺得這個概念沒有情感力量。事實上，在被消費者重復無數次之前，一個戰略概念往往是沒有情感力量的。就像在耐克展開營銷計劃來推廣“Just do it”這個概念之前，它不具備任何情感力量。

對于企業管理層來說，識別一個用文字表達的概念確實是一件難事。你不能依賴直覺來作判斷，我們經常在美國企業的董事會上聽到的一句話是：“我對它沒感覺。”我的看法是，你首先要理解“對立”這樣的營銷法則，然后你才可能對它們產生感覺。

成功的租車公司

赫茲成立于1918年，曾經以首先進入租車品類而成為全美最大的租車公司，它的第一個店開在哪里?赫茲的店開在乘客絡繹不絕的地方，通常是鬧市區。(芝加哥是他們第一個進入的城市。)請注意赫茲開始創業的時候，還沒有“飛機乘客”這個說法，因為當時還沒有出現航空工業。

安飛士創建于1946年，它選擇跟赫茲“對立”。安飛士沒有跟赫茲做正面競爭，企業家華倫·安飛士(WarrenAvis)將焦點放在機場候機廳門前，由此迅速成為美國第二大的汽車出租公司。它名字的由來是：安飛士，“飛機場租車”(Avis Airlines Rent－a－Car)。戰后航空交通量大幅上升，所有大租車公司都將運營重點轉向機場，這為跟赫茲對立創造了條件。

1957年企業家杰克·泰勒(JackTaylor)新成立了一家名為英特普萊斯(Enterprise Rent-A－Car)的租車公司，它在城市郊區開始營業，特長是“汽車保險之外的補償”，專為遭遇交通事故、機械維修或汽車偷盜之后的消費者提供租車服務。它將營銷活動聚焦在保險經紀人和保險理賠顧問這些人上。對此，英特普萊斯的現任首席執行官、創始人之子安迪·泰勒(Andy Taylor)開玩笑說：“我們最主要的銷售方法就是拋出甜甜圈。”

英特普萊斯目前統領美國租車行業，公司規模大過赫茲。2007年，它的總收入為90億美元，赫茲是81億。盡管英特普萊斯大約90％的業務都在美國，而赫茲在世界145個國家設立分公司，但英特普萊斯仍領先于赫茲。

鬧市——候機廳——郊區，在租車行業的每一個競爭階段，常規型思維都可能會拒絕作出改變，因為這不符合常規型營銷思維——“到有市場的地方去”。然而，成功者印證的卻恰恰是老子的營銷思維——“到沒有市場的地方去”。