靠什么應對動蕩環境的挑戰

經歷了高速發展的中國企業，今天遇到了更加動蕩復雜的經營環境，成本上漲、人民幣升值乃至美國次貸危機的影響使大批企業受到沖擊，甚至因此退出市場。如果用理性一些的眼光來看待，我們可以看到，不管是什么時間、以什么方式，這種市場選擇在中國經濟的發展和升級中不可避免；我們同時可以看到，即使在這樣的環境變化下，依然有一些企業能夠保持穩健、快速的發展，這也證明了無論環境如何改變，企業并不是沒有能力依照自己的設計前行。

中國企業運營水平的升級在今天顯得更加迫切，而能夠擺脫環境的左右，保持穩健發展的企業需要以下四個方面的能力，這也是企業在大浪淘沙的市場選擇中能夠持續走向未來的努力方向所在。

明確的戰略定位

羅伯特·A·伯格曼(RobertA·Burgelman)曾說過“戰略控制命運”。戰略決定著企業的命運，新的戰略資源為未來命運造就可能性，有助于企業的發展。戰略作為取得和維持對企業現在和未來命運控制的手段，成為貫穿成功企業演進歷程的主線。

戰略回答的是企業做什么與不做什么這一根本問題，對企業而言，選擇不做什么往往比選擇做什么更為艱難。學會放棄是一種智慧，因為企業資源永遠是有限的。企業追逐越來越多的顧客價值利益點似乎是合理的，但如此一來，眾多企業便千篇一律地陷入到紅海的廝殺中。擅長于做加法的企業理應思考一下是否可以適度做減法，為企業減負才能更有效地創新。企業只有專注于自己所長，才能持續獲取超額利潤。

1999年，攜程旅行網成立，它依靠網絡和電話呼叫中心，讓消費者通過一根電話線就可以享受到和店面同樣的服務。經過幾輪融資，2003年，攜程已成為中國旅游業第一家在美國納斯達克上市的公司，并憑借穩定的業務發展和優異的盈利能力，成為納斯達克表現最佳的中國概念股之一。攜程的戰略定位從拍賣、游戲、旅游、打折書甚至門戶網站，到最后選擇了在線旅游，可以說正是最終清晰的戰略定位成就了攜程——避開傳統的店面式旅游，進入到一個完全依靠互聯網和電話線就可以提供類似甚至更優服務的藍海，攜程超越了行業中傳統意義上的競爭。

我們從攜程的發展可以看出，它并沒有熱衷于一些時髦的領域如游戲、書籍等，而是專注于提供在線旅游服務，在此基礎上，穩健地進行并購，擴展業務版圖，海外資本市場的追捧也可見對其戰略和發展模式的認可程度。

基于顧客價值的產品創新

顧客價值永遠是產品創新的方向指針。現在的市場環境是以顧客需求為導向的，實現顧客價值是企業經營決策的唯一出發點，或說顧客立場是企業的唯一立場。產品和服務的同質化是微利時代企業競爭的主要特征之一，企業要跳出傳統的競爭模式，必須解決的問題之一就是如何持續地進行產品創新。新的技術和產品，只有在顧客認知的基礎上才是有效的。

蒙牛1999年實現銷售收入0.37億元，同行業排名第119位，到2004年實現銷售收入72.14億元，同業排名已開始穩居第2位，其創造的“蒙牛速度”成為中國企業的一面旗幟。2007年中國乳業格局再次被打破，蒙牛再次刷新紀錄，趕超伊利成為中國乳業第一。為什么蒙牛會有如此的發展速度，當然原因很多，但是其中最重要的原因是蒙牛針對顧客需求能夠提出一系列的解決方案。道理顯而易見，它就是從顧客價值出發的，對不同的顧客需求、時間價值、購買習慣所進行的各種品類產品的創新，傳遞了蒙牛的顧客價值，它讓顧客便捷地享受到了多樣化的產品組合。

商業競爭環境的變化讓國內企業也越來越關注產品層面的基本問題，因為產品是顧客價值的最本質的體現。顧客的需求是多樣化的，正確理解并迅速采取行動，才會取得先發優勢。

協同能力

企業的競爭已經告別單個企業之間競爭的模式，協同能力的競爭是未來商業競爭的主要形式。企業要適應今天的經營環境，就必須在經營模式上能夠實現與更多的企業進行對接，提升整個供應鏈的價值，更大程度上方便顧客，節省其成本，提升反應速度。

招商銀行的發展很大程度上就是得益于協同能力。從2004年到2006年，招商銀行凈利潤復合年增長率達到44％，總資產復合年增長率為26.2％。截至2007年9月30日，它的資產總額達12193.66億元，比年初增長30.54％，1～9月份實現凈利潤99.70億元，同比增幅128.09％。2007年在中國銀監會對股份制商業銀行的內部評級中，招商銀行連續四年被評為第一，而在境內外權威媒體和有關機構組織的各類調查評選中，也獲得了“中國本土最佳銀行”、“中國最佳零售銀行”等多項殊榮，是中國銀行業中公認的最具品牌影響力的銀行之一。這些漂亮的業績，正是來源于招商銀行同企業、個人用戶、金融機構的良好協同能力。

“六西格瑪”管理習慣

要解決企業目前所面臨的困境，積極改進管理方法，重塑企業文化是極其必要的——“六西格瑪”正是全新文化的基本內涵。“六西格瑪”管理最核心的內涵可概括為6個方面：其一，以顧客為關注重心；其二，基于事實和數據驅動的管理方法，注重統計方法和工具的運用，而不是基于經驗和個人的主觀臆斷；其三，聚焦于流程改進；其四，有預見的積極管理；其五，無邊界合作；其六，追求完美，容忍失誤。“六西格瑪”能夠創造一種新文化，正是這種新的文化內涵使它超越了一種單純的管理技術。

“像制造業一樣生產服務”，是攜程成功的一個重要經驗。“六西格瑪”管理方法在服務行業中大刀闊斧地引入并不多見，在國內制造業中“六西格瑪”管理的運用效果也并不理想，失敗原因有很多，包括合格人才的匱乏、項目可行性差等。但是，攜程通過引入“六西格瑪”管理獲得了比較顯著的效果，將其服務產品的合格率控制在了99.99％的水平，訂單差錯率下降到萬分之二，咨詢準確率提高至99.89％，訂單回復速度也上升到99.9％。

同樣，美的微波爐事業部的成功也依賴于“六西格瑪”管理技術的應用。2004年，就有人稱“微波爐行業發展已到冰封時期，稍有不慎就會出現集體崩盤的慘劇”，還有權威媒體報道“微波爐已沒有多少油水可撈”，再加上上游原材料價格上漲、海外市場貿易壁壘不斷增高、歐盟出臺環保令、美國反傾銷大棒也開始瞄準微波爐，中國市場微波爐價格持續走低，利潤持續下滑，微波爐行業似乎面臨崩潰的邊緣。

然而經歷了近兩年的沉寂之后，2007年美的微波爐異軍突起，市場份額突破40％，這一方面得益于其營銷能力，另一方面得益于產品本身的競爭力。由2位黑帶大師、8位黑帶高手和32位綠帶高手組成的“六西格瑪”員工隊伍推動實施“六西格瑪”管理，有效地提高了產品競爭力。美的選擇了一條富有創新意義的路線，扛起技術應用的大旗，策動了微波爐行業由價格廝殺到價值升華的裂變，終于找到了一個絕處逢生的方向。

“優勝劣汰，適者生存”。面對外部環境不斷提出的新挑戰，企業只有努力地去理解市場和顧客的需求變化，始終專注于自己的定位，從顧客價值出發關注產品、不斷創新，提高協同作戰能力，并通過導入先進的管理工具和方法使內部管理規范化，才能擺脫環境的左右，穩健地走向未來。