誰說創新和利潤不可兼得？

如果放縱員工去大膽甚至瘋狂地實施創意，那么什么時候來追逐業績？而帶有后現代主義思維的“創新管理”回答說：魚與熊掌可以兼得！

一個領導者頭疼的問題：如何鼓勵創新。

是的，企業如果不創新就無法跟得上日新月異的市場。然而落實到商業實踐，卻令很多高管頭疼。因為實在太多的創意被埋沒，更多的創意是空談，而不是一項切實的商業計劃。

如何去蕪存菁？在談到創新時，許多高管都知道，公司應決心打破階層樊籬，實現扁平化管理結構，要求員工多強調創造性、實驗性，并且鼓勵員工去實踐自己的想法。畢竟，層級和官僚可以扼殺創新。

然而與此同時，他們又擔心這會犧牲效率和執行力。因為大多數跨國公司花費數十年鍛造了商業流程，目的就是改善運營效率，而太多的創意自由卻會侵蝕這個目標。換句話說：大膽創意是很好，可是我們年底得業績達標。于是，又引出了另一個創新悖論：人的精力是有限的，如果多花在不知結果如何的創新上，那么在商業運作上花費的時間就少了。真的是這樣嗎？

不如看看全食公司、戈爾公司和谷歌公司，其獨特的由下至上的創新驅動管理“控制”，是怎樣演繹魚與熊掌可以兼得的。

小組驅動：不允許不具創造力的組員存在

Whole Foods Market（以下簡稱全食超市）就像是一個商業領域的自由理想國，它是美國最成功的零售企業之一。

在這家公司，最基本的運營單位不是店面，而是小組。這些小組規模小，但是獲得的自治權力在零售業恐怕是史無前例的。每個單店的管理者并非店長，而是由這8個小組領導組成，他們分別負責從產品采買、生產到結算等各個小單元。

小組的權力是巨大的，無需店長同意就可以做出所有決策。小組和單店的溝通由小組領導來完成。小組可以決定包括定價、采購、招聘和店內促銷等等。比如：采購，每個小組能夠決定采買什么商品，并且可以貯存他們認為會持續吸引消費者的產品。這是一個值得注意的流程，它和標準超市管理實踐不同。在普通的超市實踐中，買手決定哪家店賣什么東西，因此才產生了回扣。

這種極致的去中心主義被認為是全食超市管理模型的精髓，它激發了員工的自主性，并由此極大地發揮了員工的創造性。因為小組不會允許不具創造力的員工存在。

拿招聘來說，每個新員工臨時被派往各個小組。在4周工作試用期之后，組員來決定這個新成員的去留。這個新成員必須獲得2/3組員的投票才能留在這里，而投票的標準就是是否具有創造力，這種同行選舉的程序和標桿被用于公司各個部門。

這種苛刻的要求是必然的。因為在全食超市，雖然店長對小組沒有任何約束力，也沒有上級來巡視監督小組日常運作，但是小組有著強大的業績壓力。

每月小組都須接受公司內相對獨立的一個組織的評估，在評估之后還要在全公司公開業績。如果他們達到業績目標，那么小組成員會在下月得到豐厚的額外獎勵。由于獎勵是發給小組的，員工就不會容許其他人拖自己的后腿，他們不僅自己在推動業績上充分發揮創造力，而且每個人都想方設法激勵自己的同事發揮自己的創造力。

由最具創造力的員工來推動業績，這就是全食超市能夠兼得創新和利潤的最根本原因。

領袖驅動：草根創新從贏得追隨者開始

沒有管理層，也沒有組織結構表，這種看起來有些無厘頭的架構卻是美國戈爾公司(W.L.Gore)的精髓，在這個以戈爾特絲(Gore-tex)出名的化學公司里，幾乎沒有人有頭銜，也沒有人有自己的老板。

員工自由組合便誕生了公司內部的無數個小組，這些小組以自我管理為主。他們的目標很簡單：賺錢和獲得快樂。員工們自己選擇和哪個團隊合作，他們可以不遵守同事的請求，甚至只要完成基本工作量，他們可以按照自己的意愿來分配自己的時間。

這種在戈爾內部風靡的“玩水時間”是戈爾的創新基礎燃料。員工在這些“玩水時間”誕生了無數瘋狂和大膽的主意。

但是，戈爾公司似乎自由太多了，員工們看上去好像陷入了無憂無慮的創新——那這家公司怎么做生意？如何獲得利潤？

事實上，盡管沒有級別或者頭銜，但幾乎每個上進的員工都希望獲得一個稱謂：領袖。

怎樣才能成為一個領袖呢？在戈爾，如果對團隊做出突出貢獻，并且不止一次，就會贏得追隨者?！拔覀冇媚_投票?！盧ich Buckingham，一位戈爾主管說，“如果你召開一個會議，然后人們出現到場，這就說明你是一個領袖了?！?/p>

成為領袖就意味著你在戈爾的榮譽歷程的開始。但是同樣開始的，還有光芒下不得不承擔的矚目。在年底，他們會被20位同事評估，而評估的結果會直接影響他們的年終獎勵。這就是戈爾內部獨立運作的功能性交叉評估機制，它伴隨著一個項目從隨意測試到正式立項，在這個過程中來有效的定期檢查發展領袖帶領的團隊的商業進展。

戈爾倡導“真、贏、值”的創新價值觀。這個有價值的創新終極目標是為了贏得卓越的利潤率。

為了贏取公司資源和支持，領袖和他的組員首先必須證明：這個創新切實可行，市場機會真實存在。下一步，他們必須進行市場調查，拿出一份分析報告證明，公司能在和對手的競爭中取勝。

在做到這些之后，領袖就帶領著小組面臨著非常清晰的目標：做出利潤率，并且和團隊一起向無止境提高利潤率的目標努力。

值得注意的是，領袖并非由更高一級的領袖任命。誰來獲得領袖地位是由他的追隨者決定的。

戈爾鼓勵草根創新，但即便是草根創新，也必須有一個踏實的商業根基。證明這一切，你必須從成為一個領袖開始。

個體驅動：學習要快，失敗更要快！

如果說全食超市和戈爾公司分別篤信組織和領袖的力量，那么谷歌的創新驅動核心則在于個體。谷歌的哲學是：如果一個人真的覺得這件事情無比重要，就應該放手讓他去做，沒有什么比一個人的激情能夠成為更好的創新驅動力了。谷歌主管運營的副總裁Shona Brown這么說。

這種篤信個體力量，從頭到腳的反權威主義來源于過去的失敗。

谷歌曾經試圖引入保守軟件公司自上而下的監督管理結構。這樣一來，工程師們的空間和權力被迅速壓縮，很快就有了一個致命的后果：扼殺創新。整個公司之內，“我想我能”的精神變成了一種空頭口號。每當一個員工提出“我想我能”，很快就被撲面而來的權威式的“不，你不能”壓垮了。

谷歌意識到，這樣會動搖這家幾乎等同于“創新”代名詞的公司的價值根基。于是幾周內，這些層級被打掉，新任命的中層經理重新被列入工程師級別。今天，谷歌每個產品經理每年有50個研究報告，有些甚至達到100個以上。

員工可以自由選擇研究項目和團隊，每天頻繁的思想沖撞、頭腦風暴是創新的加速器。

現在差不多谷歌一萬多員工中有一半都從事產品開發，這些人都被打散為小組。差不多每個組平均3個工程師，即使像浩大的工程如30個人的gmail項目，也被打散為3到4個小組。

從技術層面上看，每組都涉及一種專項服務的改進，比如:垃圾郵件過濾或者傳輸速度。而從人力置換上講，每個小組也都有一個技術經理領導，這是一個協調組員換組的職責，注意：是協調，而非指導。因為在谷歌，大多數工程師都參與幾個小組，而且換組也不需要得到人力資源部門的許可?！拔覀兿Ｍ藗冎鲃酉雽ぷ髫撠?，而不是被派去做什么事情?！?Shona Brown說。

然而和戈爾公司“真、贏、值”哲學一樣，谷歌也有類似的創新控制的哲學，即“學習要快，失敗更要快！”員工自由在各個技術團隊之間游移，思想交流，但是他們真的想將“嘗試”變成商業項目，必須累計一定的積極用戶反饋，獲得公司的認可，才能一步步獲得相應的資源，否則還不如盡快失敗以節省精力，將更多的精力放到下一個有可能成功的技術創新中去。

有趣的是，從谷歌、戈爾和全食超市的例子中可以看到，創新不僅不會扼殺流程、秩序和體制，反而即便是創新問題，也是能用流程、秩序和體制方法論來解決的。管理

實習編輯：劉瀟萌