銷售激勵新趨勢

多數(shù)公司只把激勵辦法做到發(fā)放獎金這一步，而沒有進一步發(fā)揮獎金“激勵”的作用。

日前，華信惠悅咨詢公司發(fā)布了其“2007/2008中國大陸地區(qū)銷售激勵設(shè)計調(diào)研結(jié)果”。共有來自各行各業(yè)的70家公司的一線銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售代表、客戶銷售代表等參與了此次調(diào)查。

哪種激勵更適合？

調(diào)查顯示：采用“目標獎金”、“提成”以及混合型（既有“目標獎金”也有“提成”）的公司均存在一定比例（見圖表1）。對照華信惠悅針對全球的銷售激勵設(shè)計調(diào)研結(jié)果，全球范圍內(nèi)采用目標獎金制度的公司比例更高一些。

“國內(nèi)采用提成辦法更多，是跟國內(nèi)市場的成熟度、銷售團隊的管理有關(guān)系的。”華信惠悅中國地區(qū)變動獎金咨詢業(yè)務(wù)首席顧問李彥興說。根據(jù)調(diào)查顯示，管理越成熟的公司，目標達成的要求就越強。通常來說，目標是來自于銷售戰(zhàn)略，引導(dǎo)銷售團隊達到銷售目標。

而提成的方法，則更傾向去將銷售看成經(jīng)銷商，獎金就是銷售收入的抽成。“在一個新興市場上，當公司還不太能定出明確的目標，且對銷售戰(zhàn)略的明確性也不是很強的時候，公司就會更多地使用提成的方法。”李彥興說。

事實上，“提成”和“目標獎金”并沒有什么高下之分，各種方法沒有更好，只有更適合。（見圖表2）每家公司的市場環(huán)境、銷售人員角色和銷售管理水平等都存在很大不同，選擇獎金計劃時需要因地制宜、對癥下藥，不能刻板教條。

獎金如何發(fā)放？

對于獎金發(fā)放頻率的問題，調(diào)查顯示，國內(nèi)的公司以月發(fā)和季發(fā)的頻率居多，這跟國內(nèi)企業(yè)的管理深度、戰(zhàn)略實現(xiàn)程度，也是有關(guān)系的。

事實上，發(fā)放頻率應(yīng)該跟銷售周期或是戰(zhàn)略規(guī)劃周期緊密聯(lián)系。“例如，一個公司銷售一臺機器的時間是半年，但它的獎金發(fā)放頻率是月發(fā)，那這個激勵辦法一定是失效的，最后的結(jié)果是對銷售收入不切實際的分攤。”李彥興說。

在本次調(diào)查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：多數(shù)公司只把激勵辦法做到發(fā)放獎金這一步，而沒有進一步發(fā)揮獎金“激勵”的作用。

“很多公司，獎金發(fā)完之后沒有溝通，這會使獎金的激勵效果大打折扣。”李彥興說，“發(fā)獎金的時候，是給公司戰(zhàn)略做廣告最好的時機。讓銷售感受到什么樣的方法和策略是很有效果的、哪些領(lǐng)域的銷售是受到鼓勵的。平常講沒有感覺，發(fā)獎金的時候更有效果。如果不溝通，真是很浪費。”

激勵團隊，激勵個人？

在本次調(diào)查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：目前，國內(nèi)公司更多是以團隊指標作為激勵對象，國外公司的現(xiàn)狀是個人指標作為激勵對象。但國外公司的未來發(fā)展趨勢是更加注重團隊指標。

“我們注意到：國內(nèi)公司跟國外公司對團隊指標的傾向目的是不同的。”李彥興說。國外傾向團隊的趨勢是希望強調(diào)團隊合作，而國內(nèi)更多是為了控制獎金發(fā)放的數(shù)量。

造成這個趨勢的另一個原因：國內(nèi)一些公司對于銷售這個職位是否是個專職工作還有不同意見，這在一定程度上影響到了決策者的激勵方式。

如何與戰(zhàn)略相關(guān)？

在本次調(diào)查中，華信惠悅發(fā)現(xiàn)：公司對銷售激勵辦法的制定和實施，直接影響到公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。

李彥興用兩個案例對這個發(fā)現(xiàn)進行了說明。

一個案例是：一家正在快速成長的公司遇到了銷售麻煩。他們的問題是：銷量還不錯但是利潤不好。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？華信惠悅的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：主要原因是公司的銷售部門和生產(chǎn)部門協(xié)作不好。因為公司銷售激勵的辦法讓營銷人員一心追求銷量，這樣能獲得最大的獎勵。

追求銷量最簡單的辦法就是賣成熟、量大的產(chǎn)品，但這種產(chǎn)品的利潤是最低的。另外一個問題是，這樣的方法打擊了新的、利潤高的、對客戶也更好的產(chǎn)品的銷售，因為客戶端都被舊產(chǎn)品擠壓了。

“這就是公司在獎金辦法上沒有給出明確的指導(dǎo)。”李彥興說，但他進一步指出：華信惠悅并不贊成由銷量提成立刻改成利潤提成。在組織成長、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，銷售激勵辦法的轉(zhuǎn)變也要有一個循序漸進的過程。

另外一個例案例是：一家已經(jīng)經(jīng)過快速成長的公司，成長腳步已經(jīng)放慢了，但是并沒有把銷售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到“賣明天的生意”而是在繼續(xù)賣今天的生意。“今天的生意是量很大的生意，利潤也還不錯，但這就造成銷售總是守著幾個舊的產(chǎn)業(yè)。”李彥興說，“而比較新的產(chǎn)業(yè)，需要比較長時間的開發(fā)和培養(yǎng)，卻因為沒有好的績效考評而受到冷落。”對于多數(shù)銷售來說，都不愿意等1－2年，等到產(chǎn)品成熟了才有獎金可拿。“他們的獎金辦法是最單純的提成方式，即便是公司想轉(zhuǎn)向更有前途的事業(yè)，獎金辦法也變成一種障礙。”李彥興說。

那么，到底應(yīng)該如何選擇激勵指標？李彥興指出：“在績效指標選擇時，要體現(xiàn)銷售策略和崗位職責，最好不超過三個指標，單個指標權(quán)重不低于20％，以有效地引導(dǎo)銷售人員行為。”本次調(diào)研中，銷售收入、銷售增長、銷售量和個人目標是使用較多的績效指標，其中，約80％的公司選擇了銷售收入。利潤在績效指標排名中相對靠后，這也體現(xiàn)了銷售人員從職責上能對個人的銷售收入負責，但對利潤（收入扣減各項費用）則不一定有直接的影響力。在指標衡量層級上，一線銷售經(jīng)理更傾向與團隊的整體績效掛鉤，而銷售代表則更傾向于與個人績效直接掛鉤。管理

責任編輯：田瑞秋