回歸渠道 廠商關系的螺旋式成長

繞不開，就結盟

夏新巨虧！在2006年扭轉巨虧，并迅速蛻變為國內A股市場上最賺錢的公司后，2007年，夏新再度跌入低谷……

春蘭巨虧！因為已經連續兩年虧損而遭遇“戴帽”，最新的虧損更使春蘭陷入到了退市的窘境中。

怎樣做，才能力挽狂瀾？

夏新電子的空降兵，履新剛剛4個月的新總裁盧振宇推出的舉措之一，便是改造渠道。夏新電子證券事務負責人已經表示：公司近期會將各地的子公司全部撤銷，降級為辦事處，不再承擔資金和物流平臺的職能。與此相配合的是，將引進經銷商合建銷售公司，打造以經銷商為主的銷售體系。

春蘭的老掌門、一手帶領春蘭從一個小廠成長為中國“空調大王”的陶建幸，做法也與此類似。春蘭也正在著手聯合代理商一起做捆綁式銷售公司，希望以此帶來更多利潤與市場占有率。

這不僅僅是巧合。

盡管在幾年前，“直達終端”曾是個時髦名詞。不管是企業界、學術界都在宣揚，傳統渠道要滅亡，生產廠家也紛紛繞開經銷商環節，直接與零售店建立聯系，或自行建立門店。這股風潮也成就了國美、蘇寧等終端連鎖企業的迅速崛起。

但今天，生產企業拉緊與經銷商之間的關系，更多地形成結盟體，正成為各行業的共識。放眼望去，各個行業都在做渠道變革，或渠道再造。也就是生產企業由直接跟終端聯盟，改變為再次強調傳統渠道，紛紛與經銷商重修舊好。

在夏新和春蘭所采取的合作建立銷售公司之外，還有更多的廠家對“回歸”模式進行了探索。廠商之間或以資本紐帶相連，或在管理上互相滲透，達成“一體”。

不管是何種模式，可以肯定的是，傳統渠道的價值再次得以展現。正如自然的產業分工那樣，經銷商（代理商）作為不可替代的力量，回歸到了商業舞臺中。只不過，這不是走回頭路，而是一次螺旋上升的理性回歸。