馬羅斯向左，韋爾奇向右

同樣熱衷于并購、看重投資者利益的兩位CEO，留給企業的卻是不同的結局。沒有內力底蘊的沖鋒擴張，無異于飲鴆止渴。

先后創建于1886年和1892年的美國西屋電氣公司和美國通用電氣公司，都是享譽全球的電氣和軍用電子產品制造公司。但是，當通用電氣迄今仍可力敵沃爾瑪、英特爾及微軟等新興企業，多年位居全球十強時，1970年代初期還與之比肩而立、難分伯仲的西屋電氣，80年代后卻競爭力減弱，陷入難以化解的困境，不僅失去了全球百強的地位，更落得被東芝收購的結局。

1970年代至1990年代是兩家企業拉開距離的關鍵。而這一時期，正是在整個西方企業界都享有盛譽的兩位CEO——馬羅斯與韋爾奇分別執掌兩家企業的時代。

兩位掌舵人的什么舉措，讓兩家企業漸行漸遠，最后天上地下？

并購為王

1980年12月，45歲的韋爾奇被任命為通用電氣公司新一任的董事長兼首席執行官。這是公司92年歷史上第八任也是最年輕一任CEO。

當時通用電氣的發展勢頭正旺，這一年被《福布斯》雜志評為美國最佳管理公司，韋爾奇的前任雷吉#8226;瓊斯被評為“頭號首席執行官”。但是，通用電氣的股票表現卻很差。在全球經濟持續低迷的大背景下，通過諸如精益制造等新的生產方式發展起來的日本制造業對美國構成了嚴重威脅。

在整個1980年代，韋爾奇認識到：通用電氣必須進行改革以求在世界競爭中取勝，去為投資者創造更多的價值。他宣布：通用電氣要變成世界上最有價值的公司，此舉意味著他將從所有無利可圖的行業中退出，為了將重點轉移到服務業，韋爾奇創造了1000多家新公司，放棄了70家企業。

新的多元化道路徹底盤活了通用的發展。盈利能力較差的資產被剝離，新鮮血液注入企業的同時，也為企業帶來了新希望。在擔任通用電氣CEO的近20年中，韋爾奇領導GE完成了993次兼并，市值從130億美元一路攀升到最高時的5600億美元，并連續9年保持增長超過10%的紀錄。

一系列的數據印證了韋爾奇的成功：從1981年3月31日到1999年11月，通用電氣的股票價格從每股4美元猛漲到133美元，增長幅度高達3200%。從1980年開始，通用電氣的股票整體平均收益率為27%，公司收入獲得100個季度的持續增長，通用電氣的銷售額從272億美元猛增到1732億美元，利潤從16億美元增加到107億美元。到1999年為止，在全世界最賺錢的公司中，通用電氣排名第二。

成功的資本運作和并購讓韋爾奇成功打造出了現今的通用電氣。雖然有專家詬病韋爾奇的瘋狂并購讓通用電氣的制造業比重直線下降，但不可否認的是，這一系列并購，讓企業與投資者皆大歡喜。

作為美國西屋電氣公司的經理人，馬羅斯在1988年繼任首席執行官之前，在該公司已經度過了從孩童到成人的整整40年時光。馬羅斯和韋爾奇在很多方面都比較相似：都擅長體育運動，都是談判高手，并且都非常注重結果。“不要告訴我壞消息，告訴我解決方案。”是馬羅斯的一句名言。并且二人同樣都非常擅長資本運作，重視投資者利益。

美國大公司的企業管理體制從1960年代以后，為適應技術進步、經濟發展和市場競爭的需要，開始采用強調系統性和靈活性相結合、集權和分權相結合的體制。1960年代末期，西屋決定以國際化戰略抗衡通用，他們很快發現原有的國際公司和4個產品公司平行經營的組織結構阻礙了公司的國際成長，并果斷撤消了國際公司，形成了以產品為基礎的“分權的事業部制”。1971至1976年，這一調整大獲成功，西屋海外業務大幅上升。

緊接著，西屋從收益微薄的電器消費品行業撤出，投資于競爭較為平穩、市場潛力大的冷藏保溫運輸業、土地開發業等行業，同時大肆合營、并購，與非美國企業聯盟，實現了產業的多元化。

內外兼修

在那個并購為王的時代，韋爾奇與馬羅斯在做同樣的事情，但為何結果卻大相徑庭？

被人稱為“頑固老頭兒”的韋爾奇實際上至多算是保守派。在資本運作最為頻繁、并購事件最為密集之前，韋爾奇就已經意識到單純靠做大是不能讓企業持續發展的，于是開始拒絕盲目的追加投資，集中進行公司組織架構的重組。

為了讓員工勁兒往一處使，韋爾奇訂制了一系列的企業價值觀和“無邊界管理”等理念來規范、改善公司的行為。他的一個聞名遐邇的舉措就是，把企業價值觀的內容印上自己的名片。通過對公司內部改造，通用電氣對擴張有了充分的準備。當并購真的大規模開始的時候，便顯得游刃有余。

而同一時期，在馬羅斯的帶領下西屋電氣開始迷失于并購游戲之中。公司賣掉了一些核心業務部門，僅僅保留了受美國政府扶持的軍備產業，同時成立了一家全新的西屋信貸公司。而西屋信貸的成立，正是西屋電氣敗落的開始。

在馬羅斯執掌西屋后期，鑒于企業在股票市場上并不很受投資者歡迎，于是企業戰略開始傾向于“用最短的時間創造最大的效益”。相關主業被削減的同時，新成立的西屋信貸公司獲得授權可以無限制的貸款、貸款、再貸款。而所有西屋信貸所涉及的領域，均是機遇與風險并存的地方。那些擁有完善管理體制并且富有創新精神的企業都不敢輕易涉足，而積重難返的西屋電氣，卻把這當成了自己與通用競爭的救命法寶。

西屋信貸確實讓整個企業規模迅速擴大，但隨著不相關產業的逐漸增多，內部的管理逐漸跟不上企業的發展速度，規模盲目擴大使得集團上下不知所措，整個態勢已經不在馬羅斯的控制之下。

到1990年馬羅斯退休的時候，西屋電氣公司的股價達到了歷史最高點，但隨后便急轉直下。從此以后，這家一度虎視八方的公司一頭栽進了其子公司西屋信貸公司留下的壞賬泥潭中，最終被日本東芝收購了事。

相對于馬羅斯而言，韋爾奇“內外兼修”的方式固然顯得保守，但卻是保證企業基業常青的良策。資本并購雖然可以讓企業迅速地給予投資者很好的回報、為企業發展帶來新鮮血液，但如果沒有完善的內部組織管理體系約束，則很難持久。

警惕陷阱！

并購是企業迅速做大的重要途徑之一，但并購中的陷阱同樣讓人防不勝防。在并購潮中選擇“左”還是“右”的態度，究竟應當如何作出判斷？

在韋爾奇看來，并購無非是企業資本擴張的一種手段，其目的就是使企業增值，因此在并購過程中，有兩個必須正視的問題：

第一個是過分關注經營戰略上的匹配，而忽略了企業文化的融合。其實，在中國，并購中對戰略匹配的考慮都還嚴重不足，許多企業更多只是考慮機會和賺錢，更談不上文化考量。雖然企業文化考量至今沒有量化標準，但在出手之前務求三思而后行，并且為自己留下足夠的余地轉身，這樣才可以最大程度地規避風險。

第二個是“征服者綜合癥”，即并購的狂熱會影響決策，包括談判過程中的錯誤判斷、收購后的整合，讓企業陷入新的麻煩。此時，應該把握的原則是變革宜緩不宜急，等到并購雙方的企業文化達到最佳的契合點之時，再進行變革。

韋爾奇就是在這樣“保守”思路的指導之下，用20年的時間完成了近千次企業并購，一步步將通用電氣打造成現在的絕對巨人。管理

責任編輯：化 石