沒有溝通，就沒有管理

沒有目標，沒有文化，沒有溝通，更沒有機制，散伙就是遲早的事。

官司說明了哪些管理問題？

這個官司折射出航興公司在法人治理結構、企業組織設計、管理控制、溝通管理、沖突管理等諸多管理上的問題。

1?股份設置上，航興公司不僅沒有明確股東之間的權力、責任和利益關系，而且以10萬元為一表決權，股份過于平均化，不利于公司決策，實際上也為孫、高兩人逼宮及孫后來的股權轉讓制衡提供了可能。

2.航興公司的企業組織設計不完善，沒有根據企業的發展目標確定合理的企業組織結構，僅靠三個股東來支撐公司的運營，一旦孫、高兩個股東離開，公司便陷入困局。

3.航興公司一來沒有制定一個明確的組織目標，二來沒有進行良好的管理控制，出現問題時股東們光想著自己的利益，而不是齊心協力把公司辦好。

4.沒有溝通，就沒有管理。航興公司在管理溝通上做得不夠，沒有形成自己的企業文化，進而不能形成理解和共識。在矛盾初現時，林總竟然沒有發覺；矛盾爆發后，大家想的不是充分交流和溝通，而是不擇手段地維權維利，最后使矛盾最大化。

5.沖突管理是指及時識別沖突，調節爭執和重建信任。當三個股東出現沖突后，沒有一個特定的機制來調節爭執，僅靠股東會（三個股東）投票只會將沖突激化。而且沖突陷入僵持后，自始至終都沒有任何沖突管理措施來化解沖突，而是相互采用極端措施打壓對方。

如何避免股東相互猜疑？

決策權威的樹立并不只有明確股權一條路。依靠魅力的企業文化、明晰的戰略規劃、有力的執行力、良好的管理機制、規范的制度才能真正樹立最有效、最穩固的決策權威。

而要避免相互猜疑，首先，企業應該形成良好的企業文化以加強員工和管理層的自覺，恪守統一的經營宗旨，消滅內部猜疑的可能。其次，應該通過嚴格的管理制度而不是人為干涉來約束。而案例中林迎十親自干涉核查賬目以及孫、高兩人的通話記錄，必然會引起不滿和猜疑。再次，必須建立良好的溝通機制。沒有溝通和交流，談不上管理。最后，決策和管理透明化也有利于減少猜疑，開誠布公，讓各管理層和廣大員工都能參與進來，共同推進公司的發展。

如何避免分歧走向分裂？

首先，應當重視目標的統一。如果各方都是為了公司的發展著想只是方法不一，就要通過溝通、討論來解決。反過來，如果各自只想著自己的利益，各懷鬼胎，那分歧就很難解決。事實上，股東的利益跟公司的發展緊密聯系在一起，不管是為個人的利益還是公司的發展，其實目標都是統一的。同時，化解機制的建立也必不可少，以通過權威的中立方有效組織分歧方進行廣泛的討論和交流，緩解、削弱最終化解矛盾。

至于在合伙人之間已傷感情之后，彼此的信任雖然能修復，但是成本很高！因為信任一旦丟失就很難找回，反復協調的成本很高，還耽誤公司的發展。與其苦苦耗著，不如早日放下，各自創業。管理

（本文第一作者系北京利翔美智企業管理咨詢中心總經理）

責任編輯：化 石