電力科研院所調試項目中的人力資源管理

摘要：電力科研院所承擔機組的整組啟動調試工作中，如何構建高效率的調試項目部，合理配置和科學管理人力資源，具有十分重要的現實意義。而在其典型矩陣組織中，不僅存在職權沖突，還具有明顯的職能屬性。在對電力科研院所調試項目部特征進行分析的基礎上，對項目部人力資源管理進行了論述。以實踐為依據，從工程管理的角度，討論了調試項目部中人力資源管理的相關問題。

關鍵詞：人力資源管理 項目部 調試 電力 研究院所

引言

機組的啟動調試是全面檢驗主機及其配套系統設備制造、設計、施工和生產準備的重要環節，是保證機組安全、可靠、經濟地投入生產，形成生產能力、發揮投資效益的關鍵性程序。電力科研院所是以知識、人才密集型為特點的科學研究、應用和服務型單位。在目前我國體制下，一般由各電力科研院所承擔機組的整組啟動調試工作。在項目基建期間，還包括鍋檢、基建期技術監督等各項工作，為更好地履約，滿足業主不斷提升的需求期望值，按合同要求成立項目部是一種普遍的項目組織實施方式。它針對性強，側重于結果，既能有效利用資源又便于成功完成工作目標。實踐證明，在機組啟動調試中實行項目部管理，對于提高項目效率和質量都具有十分重要的意義。如何構建高效率的科研院所調試項目部，合理配置和科學管理人力資源，具有十分重要的現實意義。

1 職能型矩陣組織

1.1 電力科研院所典型矩陣組織

在電力科研院所傳統的職能部門設置具有明顯專業化的特征，如鍋爐室、系統室等，成立的項目部與職能部門構成所謂矩陣組織。其特點是可以促進各專業室人員的協調，以便按目標完成任務。一般地，項目經理行使項目成員有關目標達成的權力，而晉升、考核、專業長遠發展、技術儲備及評價等決策的責任權還是職能部門主管。

為更好地完成調試工作，一些院所還專門成立調試(項目)職能部門，以平衡矩陣組織結構。研究表明，有效的調試(項目)職能部門不僅擁有項目部的主要優點，還有一些其它管理形式的優點。實際上，除極少數獨立調試所外，電力科研院所屬非調試導向型企業，除承擔調試工作，還承擔了所屬電網公司要求的技術監督、技術支持、咨詢等服務，此外，還提供檢測、情報咨詢等服務。即調試工作僅是其各項職能的一個方面，這就決定了其非項目型的矩陣組織結構。

1.2 矩陣組織帶來的負面影響

但矩陣組織具有其復雜性，職權模式存在沖突。突出的表現是人員雙(多)重隸屬、權利和責任分割、職權不當和對等級原則的忽略。項目部往往只為單項任務而設，只關注在給定資源、技術條件下如何完成任務，其管理者一項目經理為保證自己項目實施順利，往往有意過分貯備資源，而造成浪費或影響職能功能、其它項目的展開。與此同時，職能部門主管更關注部門的綜合效益。

2 電力科研院所調試項目部特征分析

除上述矩陣組織結構帶來的人員多重屬性，目前電力建設環境下，電力科研院所調試項目部除具有專業構成多、區域分布分散、要求工期緊、質量高外，還具有以下特征。

2.1 臨時性強

調試性質本身決定了針對調試成立的項目部具有較強的臨時性。從介入單體調試開始，至機組通過168h滿負荷試運結束，總的生命周期大概在半年到一年左右。上述矩陣中，除分屬各項目部相對固定的成員外，在多個項目同時進行的情況下，項目部互相支持，項目成員還存在交叉，這就更增加了組織結構的復雜性。對于在關鍵時刻派駐項目部的專家型人員，本身就是臨時的。由于項目部的臨時性，使得項目成員對于項目組織缺乏忠誠度，相互間剛剛建立起一種默契的配合關系，就可能面臨解散，因而這就要求項目成員團隊必須在最短的時間內建立默契。

2.2 權限局限

由于電力科研院所自身傳統體制的特點，設立的調試項目部不同于電力施工單位、獨立調試所，從組織設計、運作方式來相對較弱。這表現在：(1)成員收入水平絕大部分還是由專業室決定，參與調試除了實現自身價值的需要，其在項目部中的活動更關心在專業部門的晉升、考核和評價；(2)項目人員的甄選權力有限，而這些權力往往掌握在專業部門主管、調試職能部門或上級管理者手中。這些，無形中削弱了項目經理的權力及威信。但也同時注意到，其中一些因素與項目部目標達成在某種程度上是一致的。所以優秀的項目經理應善于發現并利用這些特點。

2.3 缺乏優秀的項目經理

大型機組啟動調試是一項技術含量很高的工作，這就給項目經理提出更高的要求。擁有項目管理資格認證PMP(Project Management Professional)是不夠的。不僅要掌握信息、熟悉合同、協調各方關系、解決各種矛盾、沖突和糾紛，還要在重大技術問題上做出決策，制定計劃并組織實施。這就決定作為項目經理既要具有深厚的專業基礎知識及管理知識，還要具備領導藝術、心理素質和實踐經驗、良好的品格特征。目前電力科研院所項目經理本身也是從各專業室抽調，受傳統工程建設模式及人才培養模式的影響，還缺乏優秀的項目經理。實踐表明，具有汽機、鍋爐或熱控專業知識背景的員工容易勝任大型機組的啟動調試工作。培養優秀的項目經理需要時間和實踐機遇，還需要一套科學的方法和激勵機制。

3 調試項目部人力資源管理

調試項目部的人力資源，是指能推動整個項目發展的所有相關者的能力，不僅指個體，也包括項目部的整體特性或效力。是否做好調試工程項目部中人力資源管理，直接關系到調試工作能否達到預期目標。項目部人力資源管理的本質包括對項目成員合理、動態分配，使之符合項目要求，同時也包括采用現代科學方法，對人思想、心理和行為進行有效的激發，從而發揮主觀能動性，產生較高的組織效益。

3.1 調試項目部人力資源配置特點

除選好項目經理外，調試項目部人力資源配置應注意以下幾個特點。(1)各專業至少必須具備獨當一面的核心人物(不一定是專業負責人)，可以處理該專業領域重大技術問題。人員配置時，除考慮能力外，還應考慮個性的因素；(2)工程不同階段配置不同數量和素質成員，如整套啟動調試施行重大專項試驗(甩負荷試驗、RB試驗)或重要調整(鍋爐燃燒調整、AGC)，該領域的專家型人才派駐項目部。此外，還應注意到不同專業分階段人力資源的需求并不相同，實行動態管理；(3)滿足整組啟動值班階段24h現場指導的需要；(4)考慮大型機組啟動調試中對質量、程序文件的高度重視，還配置專門文員進行協助；(5)院級職能部門不定期進行支援。

3.2 職權沖突解決方案

電力科研院所典型矩陣組織的職權沖突來自其自身特點決定的權力交叉，在調試項目部組織規劃時，應盡量避免權力交叉予以弱化。在項目實施的不同階段，項目部授權需要動態加強或者弱化，包括項目經理人權、財權及決策權。與此同時還要建立一定的制約機制加以控制，防止權力的膨脹而帶來負面影響。為彌合“職權缺口”造成的矛盾，上層管理者還要綜合考慮均衡激勵，采取慎重而又藝術的溝通方式，確保渠道暢通。

3.3 分解目標，建立健全各種規章制度

調試項目部成立后，根據工程目標的要求，以規章制度的形式把責任、權力和利益落實到個人及其所屬職能部門，并加強溝通，確保執行力。這包括兩個方面，一是院級管理規范，項目部的運作必須在院級質保體系、相關管理制度的范疇內；二是項目部級的制度，根據項目的具體特點由項目經理及各專業負責人共同策劃制定。使每位項目成員在明確授權的范圍內去充分發揮自己的聰明才智和業務水平。此外，還要將合同文本、工期和業主的具體要求等目標進行分解，建立健全各種規章制度的根本目的還是有效地達成調試項目目標。

3.4 溝通管理

有效的溝通是人力資源發揮作用的保障。要科學的組織、指揮、協調和控制項目部的運作，必須進行橫向、縱向及內部、外部的溝通。調試項目部內部溝通的方式可以靈活多樣，目標要達到傳遞項目成員間的思想和信息，激發項目成員對工作和目標的熱情，項目經理必須高度重視與項目成員之間的溝通，將項目成員日常工作與整個調試工程的發展聯系起來，這樣，可以給項目成員更大的自主和民主，讓項目成員意識到自己看似平凡工作價值，如“你的工作很重要”、“你的一舉一動關系項目部的成敗榮辱”。因此，強調溝通，實施溝通是促使調試項目部業績提升和構建和諧氛圍的人力資源管理工具。

3.5 激勵、績效管理

激勵是滿足成員需求從而調動積極性的過程。實行有效的激勵機制，是高效調試項目部的重要方法。如前所述調試項目部的臨時性對項目成員樹立責任心產生負面影響。有效的績效管理能很好激勵項目成員，并提高項目成員的滿意度和未來的成就感。績效是對項目成員業績、能力、態度包括品德進行科學的評價。為此，項目成員的績效考核，給予了項目經理相當程度的授權，其結果成為職業發展規劃的重要依據。調試項目部激勵、績效管理必須注意：(1)選用適合項目績效考核的方法，對調試項目部而言，目標非常明確，即按里程碑節點工期最終使機組通過168h滿負荷試運移交試生產，期間不發生重大安全事故，業主滿意為標準；(2)項目經理在溝通的基礎上，弄清項目成員的真正需求，把握不同層次成員的最佳績效期望；(3)激勵機制支持績效管理，強調物質、精神相結合。使項目成員在實現調試目標的同時，實現自身價值體現，從而增加自身及業主的滿意度。這些，包括與工資獎金掛鉤、職位晉升、旅游、公開精神獎勵等系列激勵方式；(4)激勵方式根據成員的不同需求、項目進展階段呈現多樣性；(5)非常注意績效結果的反饋藝術；(6)引入不同項目部競爭機制，以對項目部整體進行激勵。

3.6 企業文化對項目部的影響

企業文化始終影響項目成員對項目部的信任度、滿意度。倡導“以人為本”、“優質服務于電力”的企業文化，采取規范管理，以崇高的宗旨、明確的目標、正確的價值觀來創建“團結和諧、盡職盡責”的項目部。實現企業文化潛移默化地規范、約束成員的效果。一些電力科研院所目前勞動關系呈現復雜化，正式職工、臨聘人員均是構成項目部的主要成員，營造項目部工作環境(人與人之間的相互關系、規章制度、文化氛圍等)時，倡導項目成員是項目部主人的文化，建立和諧統一的伙伴關系。

4 結語

電力科研院所是以知識、人才密集型為特點的科學研究、應用和服務型單位。調試工程項目部中的人力資源管理是把人力當作完成項目的一個核心因素，確保項目相關的所有成員發揮最佳效能的管理過程，因此在工程項目管理過程中的作用至關重要。廣東電科院正是采用了現代科學的方法、規范的管理和人本管理的思想，在2006年基建高峰期，同時構建的項目部達7個，發揮了其最佳效能，和諧、安全、高效地完成10臺總裝機容量為4660MW機組的基建調試任務，機組類型包括超臨界600MW機組和9F級燃氣輪機組等，取得非常好的效果。