論中國企業(yè)跨國并購中的人力資源整合

摘 要：企業(yè)并購后如何對并購雙方的人力資源進(jìn)行重新配置和有效整合，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對于企業(yè)并購成功具有非常重要的意義。通過對我國企業(yè)跨國并購中人力資源整合存在問題的分析，試圖提出相應(yīng)的整合策略。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè)；跨國并購；問題與障礙；人力資源整合

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）06-0056-02

1 人力資源整合的含義及其重要性

對于人力資源整合，目前學(xué)術(shù)界還沒有統(tǒng)一的定義。羅瑾璉教授認(rèn)為：人力資源整合就是通過一定的方法、手段、措施引導(dǎo)組織的個體目標(biāo)向組織整體目標(biāo)靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達(dá)到實現(xiàn)成員和組織目標(biāo)的雙贏結(jié)果的一系列活動的總和。在跨國并購中，并購企業(yè)對人力資源進(jìn)行整合，就是要減少并購活動引起的戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)變動尤其是文化沖突對人力資源的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源重新配置和取舍，建立一系列人事制度來引導(dǎo)人力資源的各自目標(biāo)盡量向組織目標(biāo)靠攏，取得協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)并購過程是一個劇烈的變革過程，充滿了不確定因素，而通過對人力資源有效整合可以防止或盡量減少人力資源的流失；消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理壓力及由此產(chǎn)生的消極行為；避免或減少并購雙方的沖突，增進(jìn)雙方的了解、信任和協(xié)作及知識在組織之間的流動；平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵政策，充分釋放人力資源的潛力。因此，人力資源整合是企業(yè)跨國并購成功與否的決定性因素。

2 中國企業(yè)跨國并購人力資源整合面臨的問題

2.1 文化沖突

跨國并購人力資源整合過程中面臨的問題，最突出的就是文化沖突。企業(yè)并購中雙方的員工來自于不同國家和企業(yè)的不同文化，他們有不同的價值觀念、倫理道德、思維方式和行為方式。其沖突主要來源于以下幾個方面：

一是社會文化沖突。由于中西文化的巨大差異，國內(nèi)員工與歐美員工價值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上，我國企業(yè)員工習(xí)慣服從，企業(yè)高層偏好集權(quán)；歐美企業(yè)則偏向分權(quán)管理，賦于下屬的權(quán)力較多。在思維方式上，我國的思維方式是由整體至個體的順序，重視集體的利益，有時甚至犧牲個人利益來保護(hù)集體利益，而歐美人則相反。

二是企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是每個企業(yè)特有的經(jīng)營理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒，同一國家的不同企業(yè)，也存在著文化差異。它受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理方式、工作理念、所處行業(yè)等多種因素的影響。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程的重新制定，而且中國跨國并購的對象多是歐美成熟的企業(yè)，他們的員工對自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同感，這必然會造成人力資源整合難度加大。

三是工會文化沖突。在企業(yè)并購中，尤其跨國經(jīng)營公司在企業(yè)變動時發(fā)生的勞資關(guān)系問題最顯眼地擺上前臺，因其處理不當(dāng)帶來的糾紛越來越銳利地刺激跨國經(jīng)營企業(yè)的神經(jīng)。中國企業(yè)的工會是聯(lián)系政府和群眾的紐帶，是企業(yè)的“穩(wěn)定器”；而在國外，工會通常是私營企業(yè)主的對立面。在TCL跨國并購中，按照法國當(dāng)?shù)毓囊螅と撕蜕鐣娣旁诘谝晃唬蓶|利益放在最后。因此，TCL重組不得不選擇了一次性全部補償再成立新公司，返聘部分自己需要的員工這一方式。

2.2 并購行為主體具有雙重性

盡管中國并購規(guī)模在不斷攀升，民營企業(yè)的跨國并購開始活躍，并產(chǎn)生了一批有較大影響的案例，如萬向收購美國的UAI公司，華立集團(tuán)收購菲利普半導(dǎo)體公司CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)等。我國國有企業(yè)在很大程度上由政府意志影響，加之我國市場經(jīng)濟(jì)的起步比較晚，對這種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)運行，自主運作不太熟練。因而，并購交易雙方的單一主體還比較少，許多并購行為是在政府和企業(yè)共同操作下發(fā)生的。兩個行為主體的共同操作，如處于政府意愿的“拉郎配”并購，甚至“包產(chǎn)到戶”，使得國有企業(yè)并購后難以有效整合。容易使企業(yè)陷入先有行政整合，后有資本整合，再有人力資源整合和文化整合的奇怪層次。

2.3 專業(yè)人才匱乏

通曉有關(guān)并購知識的專業(yè)人才匱乏是影響中國企業(yè)跨國并購的主要問題之一?？鐕①彽膶I(yè)人才應(yīng)通曉國際貿(mào)易、國際金融、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知跨國并購業(yè)務(wù)，并能按國際慣例管理跨國并購企業(yè)。此外，還必須掌握當(dāng)?shù)卣Z言，能夠熟練地運用外語處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會環(huán)境，有較強(qiáng)的公關(guān)技能和適應(yīng)能力以及強(qiáng)烈的開拓意識和獻(xiàn)身精神。而中國跨國并購歷史不長，可借鑒的成功經(jīng)驗不多，國內(nèi)缺乏在并購浪潮中鍛煉出來的跨文化管理和并購人才。

2.4 跨國并購對員工的心理沖擊及其行為產(chǎn)生的負(fù)面影響?yīng)?/p>

并購對現(xiàn)有的管理制度、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等各種資源的打破和重組，這無疑會使員工對前景產(chǎn)生一種“不確定”感。當(dāng)他們得知公司被并購的消息后，他們的情感態(tài)度和工作行為都會受到顯著影響，導(dǎo)致他們有一種不安全感，因此員工紛紛采取自我保護(hù)行為。許多不利于并購整合和企業(yè)經(jīng)營的員工行為就會在企業(yè)中大量出現(xiàn)，比如溝通受阻、效率下降等。這樣公司的凝聚力遭到破壞，那些需要相互協(xié)作和團(tuán)隊努力的工作陷入困境，員工的責(zé)任心和忠誠的品質(zhì)淡化， 這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上造成雙重?fù)p失。

3 中國企業(yè)跨國并購人力資源整合的策略

3.1 加強(qiáng)并購前的有效溝通

并購中員工壓力不可避免，但是可以采取措施來減小它的影響。因此，并購交易完成后，人力資源整合應(yīng)迅速針對并購對員工產(chǎn)生的心理影響，及時與員工進(jìn)行溝通，緩解員工壓力。在有效的溝通過程中可采取如下方式 ：一是明確并購后的企業(yè)目標(biāo)，一個真正整合的、影響廣泛的愿景能夠使人們精神振奮，重新恢復(fù)活力；二是在并購過程中盡快出臺人員安置方案，明確崗位分工，減少員工對工作前景的疑慮；三是了解員工需求，明確溝通目標(biāo)，制定溝通計劃，準(zhǔn)確傳遞信息，消除國外企業(yè)員工對中國企業(yè)存在的偏見。

3.2 切實發(fā)揮勞動關(guān)系管理的價值

切實發(fā)揮勞動關(guān)系管理在跨國并購整合中的作用。包括與國際勞工組織積極配合，遵循其勞資政三方合作原則；積極參與企業(yè)社會責(zé)任活動；建立應(yīng)對勞資爭端的快速反應(yīng)機(jī)制；提高處理勞動關(guān)系突發(fā)事件的能力；重視人力資源部門給企業(yè)帶來的價值；吸收勞資管理專家參與企業(yè)海外拓展戰(zhàn)略的制定等等。為盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關(guān)系，許多跨國公司都設(shè)立了員工關(guān)系經(jīng)理或員工關(guān)系專員的職位。如沃爾瑪、雅芳、IBM等，都有自己的員工關(guān)系經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)做好員工關(guān)系管理工作。這一制度安排在這些公司跨國擴(kuò)張時處理勞資關(guān)系起到了重要作用，對于重組企業(yè)的員工安置、裁員、與工人代表談判等方面，他們都有較為成熟的規(guī)定與做法，這對中國走出去的跨國并購企業(yè)也具有借鑒作用。

3.3 整合人力資源政策保持人才隊伍的穩(wěn)定

在人才選拔方面。首先要做盡職調(diào)查，對其人力資源狀況進(jìn)行評估。其次設(shè)定選拔標(biāo)準(zhǔn)。對于管理人才，我們一般應(yīng)該側(cè)重考察其過去的經(jīng)營業(yè)績。如果目標(biāo)企業(yè)過去的經(jīng)營狀況良好，這說明其管理層具有較高的管理水平，可以考慮留任。對于技術(shù)人才，我們應(yīng)該從技術(shù)角度進(jìn)行評估，可以由相關(guān)的技術(shù)專家對其技術(shù)成果和科研能力進(jìn)行評估，同時，由目標(biāo)企業(yè)管理層對其能力、潛力和工作態(tài)度進(jìn)行評價。

4 跨文化整合與培訓(xùn)

對人才隊伍進(jìn)行了優(yōu)化配置之后，若要鞏固人力資源政策整合的這一效果，對文化的整合不可避免。要做文化的有效整合，并購工作的穩(wěn)定過渡，必須作好以下幾個方面的工作：

一是企業(yè)文化兼容性調(diào)查。有效地整合兩個不同公司的文化必須進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，從并購前的規(guī)劃階段就要做文化調(diào)查，并進(jìn)行科學(xué)分析和評估，明確其所屬的類型和特點，然后對并購后雙方文化融合的情況進(jìn)行判斷，最后作出是否進(jìn)行并購的決策。多次成功并購的思科公司，曾經(jīng)在一次并購考察當(dāng)中，富有經(jīng)驗的HR發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化與思科差別太大，遠(yuǎn)不是并購后的整合能夠解決的，于是，思科放棄了此次并購。

二是工會文化調(diào)查。國資委近期一再警示意欲跨國并購的企業(yè)，國際勞工問題越來越成為影響跨國并購成敗的關(guān)鍵。每個國家的勞動法反映出文化與政治水平的差異難以改變，在有些國家，勞動工會在企業(yè)管理中擁有強(qiáng)大的“協(xié)商”作用。中國跨國經(jīng)營企業(yè)并購前，應(yīng)多了解本被并購企業(yè)工會文化及本土企業(yè)固有的勞動標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)則，為解決和緩解并購后的勞資糾紛做好準(zhǔn)備。

三是確定企業(yè)整合模式并進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。通過并購決策前對被并購企業(yè)文化的調(diào)查，對并購作出決策之后，在交易階段，就要根據(jù)不同的并購方式、目標(biāo)和雙方的企業(yè)文化選擇不同的不同模式，制定相應(yīng)的文化整合方案。基于中國企業(yè)跨國并購實踐，文化整合不宜一步到位，應(yīng)該采取漸進(jìn)模式，分為三步：

第一步是引起階段，它的指導(dǎo)思想是客國中心論，中心任務(wù)是整合管理層文化，主要通過對管理層人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、定期舉行會議、組建俱樂部、業(yè)余愛好者協(xié)會等是形式。

第二步是融合階段，指導(dǎo)思想全球中心論，中心任務(wù)是全員文化整合，可以文化整合的主要形式有對全體員工的跨文化能力培訓(xùn)，組建業(yè)務(wù)項目組，搭建無邊界溝通平臺，如內(nèi)部電子信箱系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)上論壇等。

第三步是創(chuàng)新階段，指導(dǎo)思想是全球中心論，中心任務(wù)是創(chuàng)造全新的企業(yè)文化，與國際環(huán)境融為一體?？梢酝ㄟ^參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建設(shè)、積極參加公益活動、塑造誠信品牌、提高產(chǎn)品或服務(wù)的國外市場占有率來塑造新的企業(yè)文化。

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