工程承包企業項目管理責任制的問題探討

摘 要：提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，增強企業綜合實力，加快與國際接軌，是加入WTO后適應新形勢的要求，需要管理理念、管理方法和管理手段等各方面的改進。在分析目前項目管理現狀的情況下對工程承包企業項目管理責任形式、責任目標以及企業項目管理實施、核算等機制的建立問題進行探討。

關鍵詞：工程承包；責任制；核算機制

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）06-0117-02

1 工程承包企業項目管理的現狀和面臨的問題

1.1 行業推廣面增加，市場擴容

自20世紀80年代中期工程總承包試點以來，全國已有200多家建筑業企業開展了工程總承包業務。建筑業企業從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發展到采購-施工總承包、設計-施工總承包和設計-采購-施工一體化總承包。在開展工程總承包初期，一些企業的承包額只有上千萬元，目前不少企業已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總承包。

1.2 境外項目大幅增長，項目管理飛速發展

近幾年來，我國對外建筑業企業工程總承包業務也取得了突破性進展。業務由勞務分包發展到工程承包，年完成業務額躍居世界建筑出口服務前五。目前在我國建筑業對外投資的工程中，實行BOT項目的也已有300多個，普及面在建筑業企業工程承包施工組織中達到90%以上。形成了“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”的工程項目管理基本框架。

同時我國工程項目承包管理方面又存在著明顯的不足：

（1）管理體制未理順。

承包管理的概念模糊不清，以致有人認為，承包管理就是施工費再加管理費，就是管理費的“扒皮”承包方式。“小業主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。對諸如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式的研究還遠遠不夠，無法面對國際競爭。 

（2）業主行為不規范。

由于業主建設目的、籌資方式的不同，以及業主行為的不規范，規避法律法規的約束，導致壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于項目承包管理的有效開展的現象。

2 工程承包企業責任制形式

2．1 工程承包企業中項目的組織關系

在施工總承包中，工程承包企業需要為業主開展工程建設全過程服務，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行。同時，還要向多元化發展，根據市場發展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、智能化、鋼結構、機械租賃等專業化配套能力。作為協作體，在項目責任體系中承擔著以下責任內容：

（1）為項目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項目經理部，如項目部需求的合同管理、計劃管理、質量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能夠負責的工作人員；

（2）為項目供應材料、設備、建筑構配件加工；

（3）提供勞務及技術工人等；

（4）提供場內外的運輸；

（5）提供專業的技術支持，如協助項目處理工程出現的生要技術問題，進行技術鑒定、質量評定等；

（6）在總包項目中還要由企業的設計部門完成工程設計工作；

（7）為項目提供資金支持的項目融資機構及相關人員對項目的支持。

總之，項目管理的任務的非單一性決定了協作部門與協作人員的組織復雜性，這也體現了大型項目科學管理的重要性。

2．2 企業責任制度的種類

建筑業適宜采用責任中心制進行管理，作為比較傳統的產業采用責任形式進行管理是行之有效的。作為公司下屬單位的企業管轄下的各部門，都是企業的一個責任體。通常在企業的組織中不同責任體有不同的責任指標，在企業有機體中扮演著相對獨立的角色并完成相應的工作：

（1）成本型責任形式，指對成本的發生加以控制的責任單位。它對產品生產或服務的成本、產量、質量、效率負責，而無需對利潤或投資負責。作為成本型責任形式的負責人，他必須具有直接消耗成本的決定權，并通過對本部門的協調使成本降到最低。把控企業對某一工作的合理成本。

（2）利潤型責任形式，指既要發生成本又能取得收，還能根據收與成本計算利潤的這樣一種責任中心。利潤中心對實現的利潤額或利潤負責，應有相應的經營權力和較專業的經營能力及對項目協作的參與能力。

（3）投資型責任形式，指有能力運作資金籌措，既要發生成本，能取得收入，獲得利潤，還要有權決定投資的方向的責任體，負責控制資金的投放和投資的考慮報酬的回收。

2．3 工程項目的責任形式

工程項目的責任制形式就是工程承包企業的項目管理模式。由于工程承包項目是多樣化的和特殊的，它的責任制形式也是多樣化的。最典型的有：

（1）工程承包企業參與項目融資，如BOT項目。對個業來說，BOT項目的全過程就是投資責任中心。因為企業參與項目融資，最主要考慮在BOT項目期間的投資回報。

（2）工程施工項目通常作為成本責任體，主要考核工程項目部的責任成本，以成本控制作為對項目部的考核標準，項目部在其責任范圍內展開工作，完成預定的成本目標。

（3）有些具有相應資質的企業項目經理用企業的名義投標，中標后按照合同核定比例上繳利潤和管理費，而具體的項目資源的獲取，組織的建立和施工過程的管理都由項目經理及其管轄下的組織全權負責，企業只在一定范圍內給與相應資金和人員支持。它實際上是采用利潤為中心的責任形式。

2．4 承包企業的責任制形式

在工程項目實施過程中，企業的和部門圍繞項目目標為項目提供支持各種有益的支持，包括管理服務、資金支持、資源共享、專項施工、提供技術支持等。在企業中，這些部門的責任制形式也各不相同。

（1）成本責任型的，它們有一定的經營權和管理審批權，對企業在項目上的成本負責，按企業的要求達到一定的成本目標。

（2）利潤責任型的，即部門有獨立的經營自主權，在生產和銷售方面是相對獨立的，它向項目提供產品或服務，企業通常按照年度考核它們的利潤。

3 工程承包企業責任制的目標

工程承包企業的項目責任制應圍繞著以下目標設置：

（1）使項目的運作符合企業的總目標和經營戰略，對企業的發展提供積極的貢獻和有力的支持。

（2）要使項目管理和部門管理具有合理的驅動力和參與積極性。能最大限度地發揮項目自身的主觀能動性和積極性，在項目利潤最優化的前提下使同一企業的項目間利益合理化，部門和項目間利益均衡化。

（3）保持企業對項目的有效控制和調配，保證項目在企業的控制下健康實施，在財務上不失控，在產品上不失控。

（4）在項目實施過程中能發揮企業的整體優勢并充分調動各個合作企業的專業優勢，集中力量，高效完成工程項目。實現企業內部的資源優化整合和企業間資源的優化組合，防止在項目上的個體行為。

4 工程承包企業的責任責任制實施方式

4．1 工程承包企業的項目經理責任制形式的分類

對工程承包企業，從總體上工程承包項目為利潤的載體。但對施工項目經理部，情況比較復雜的，有各種不同的責任制形式，項目經理可能在不同的階段承擔項目任務，與企業有不同的內部承包合同。目前中小企業最通行的做法是：①承包企業經營部門組織投標，通過參與招投標競爭取得與業主簽訂的合同協議，再由企業選擇項目經理，并以內部契約的形式委托項目經理對項目工作負責。②直接由項目經理以企業的名義組織投標，承接工程承包項目，并按照內部協議以合同總額的一定比例向企業交納利潤，項目的施工直接由項目經理領導的項目部組織實施，最極端的做法是連同工程物資都由項目經理組織企業外采購資源。其它區別于上述情形的中間形式在此不一一提及。

4．2 承包項目實施過程的責任分析

在考慮工程項目的要求和業主方的要求的條件下，工程承包項目一般分為投標階段、施工準備階段、施工（生產）階段、項目結束工作四個階段。

（1）投標階段。發揮企業經營的優勢，估價、合同談判、作實施方案必須集中企業的優勢，而且投標報價要服從和貫徹企業戰略和經營策略。按照招標工作流程的規定，要求投標人在投標文件中指定項目經理，在評標過程中對擬定的項目經理進行考核和審查，賦予一定的評標分數。

（2）施工準備階段，主要工作是現場的準備和項目經理部的籌建。這個階段需要各部門支持施工項目，仍需要集中企業的優勢。在這個階段項目組已經投入，并開始項目的工作，承擔項目責任。

（3）在施工階段，施工項目經理部承擔主要責任和任務，按照計劃和設計實施。按“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”的機制運行；組織結構按管理層與作業層分離，理順項目層次與企業層次的關系、項目經理與企業法人代表的關系、項目經理部與勞務作業層的關系有助于項目的實施。

（4）項目結束工作，項目結束工作階段的主要工作是調試、試運行、竣工驗收、交付使用等。在項目結束工作階段，涉及企業的利益，需要企業較多介入。通過驗收項目成果、進行決算、考核項目組工作等對項目直接和間接地進行監控，項目經理部組織生產的功能逐漸減弱。

5 工程承包企業項目核算機制的建立

5．1 確定核算方法的基本原則

（1）符合企業的利益，合理地保證了企業的總利潤的增漲。

（2）使部門（以及企業的其他獨立核算單位）在項目上都有積極性，使利益均衡。

（3）盡可能保證企業各個項目上的均衡性，使各方面感到公平。

（4）有利于項目的責任制和部門的核算。

（5）有利于今后在新的項目上的報價，有利于與業主的工程結算和索賠的計算。

5．2 必須解決的問題

（1）確定考核項目管理成果的指標體系。由于各方利益主體的參與，為平衡各方的利得與利失必須建立可衡量的多指標的考核體系。

（2）部門向項目提供的資源和服務的數量和價格確定方法。必須合理確定企業內供應和服務的價格，使企業項目責任的評價和考核有統一的尺度，對考核項目組織和部門的業績是十分重要的。

（3）企業應該有一套核算考核辦法和內部指標（定額）體系。企業通過長期的實踐，逐漸要有意識地形成適宜的企業定額體系，才能在競爭中處于有利的地位。

5．3 部門的供應和服務的內部核算價格的確定

（1）如果僅以部門成本（僅包括變動成本，而不包括固定成本）作為這些供應和服務的內部結算價格，這樣企業的利潤都歸結到項目上，最后項目上實現的總利潤是虛假的，包括供應或服務部門的固定費用。這會造成部門收益不均，不能調動部門的積極性。這種方法僅適用于成本責任的部門，企業對這些部門的考核僅以成本的降低率或降低額決定獎勵。

（2）以市場價格為基準，內部價格等于或略低于直接采購的市場價格。這樣一方面可以做到項目上比較真實的核算，為以后報價和業主的核算提供條件，統一了口徑。另一方面也使得各部門、各項上報責任清楚，不容易推諉。