魏建軍：完美轉身

2007年10月29日，當著1500名來自世界各地的嘉賓的面，魏建軍及其領導下的長城，實現了第三次轉身，也是最徹底的一次轉身。

這一天，長城汽車全球換標、20萬輛乘用車生產基地啟用以及精靈轎車、嘉譽MPV下線儀式同步舉行。在以前和長城處于同一起跑線的企業還在低端掙扎的時候，魏建軍及其領導下的長城卻已經脫胎換骨，轉向了另一個更加殘酷的戰場：乘用車領域。

在2007年度自主品牌遭遇到前所未有的阻擊之時，在合資品牌產品的價格不斷壓縮自主品牌的生存空間之時，長城卻選擇在這個時候切入，這本身就需要十足的勇氣。而這一次的魏建軍和長城，準備好了嗎?

在魏建軍將汽車業務作為自己人生的最大事業之初，也遭、遇了挫折，但是果斷的放棄之后，魏建軍決定做皮卡。1996年，長城第一輛皮卡上市，他采取了一步到位的定價策略，當其他品牌的皮卡賣9萬多元的時候，長城汽車一下子降到8萬元，迅速在市場上站穩了腳跟，并在1998年成為行業老大。

也就是在這一年，魏建軍完成了他個人及長城的第一次轉身。戰略上魏建軍對國內皮卡市場的精準判斷，戰術上長城對產品上市、銷售等環節的周密準備，成就了這次轉身。

2002年，長城汽車推出了自己的SUV賽弗，意取英文Safe(安全)，售價為8萬元。這個出人意料的定價，在市場上也再次得到驗證：上市僅一年，其銷量便超過了3萬輛。也就是抓住這個機會，長城順利地實現了從農村到城市的迂回，完成了第二次轉身。

如果說此前皮卡的成功得益于長城的差異化產品策略，那么賽弗的成功可以說是長城在SUV市場上復制了皮卡的成功。在不同的細分市場克隆同樣的神話，在國內汽車企業中，也只有長城能夠做到。

除開差異化產品策略和周密的準備，在皮卡市場取得成功之后的魏建軍及長城，做了一項極具前瞻性的基礎性工作：打造產業鏈。在魏的主導下，長城與零部件廠商合作，建立起一個能夠生產發動機、車身、前橋、后橋、內飾件、空調器的一個相對完整的汽車生產鏈。

全部零配件國產化，是魏建軍能讓長城始終保持近10％利潤的關鍵。更為重要的是，當別的企業還僅僅是在產品間進行角逐的時候，魏建軍及其領導下的長城，卻實現了產業鏈對產業鏈的競爭，魏建軍及其長城所達到的高度，也遠遠超過了一般的企業。

雖然在國內兩個細分市場都占據絕對優勢，但是魏建軍的目標絕對不僅于此，不過這個時候，一個突出問題也擺在了魏建軍面前：資金缺口。面對這個難題，魏建軍的選擇是上市。

2003年12月15日，讓很多股民覺得陌生的長城汽車在香港聯合交易所主板正式掛牌交易，這是國內的民營汽車企業首次在境外上市，雖然是第一個吃螃蟹的人，卻受到了投資市場的熱捧。這一次，長城汽車共募集資金17.5億港元。

上市給長城的發展募集到更為充足的資金，魏建軍開始籌劃長城汽車工業園，長城的產品也日趨豐富。在產品和資金上積攢的實力顯然讓魏建軍有了更高的期待，對于這個立志成為汽車領域的佼佼者的民營汽車企業來說，上馬轎車產品似乎已經成為了一種必須。也就是這個必須，成就了長城的第三次轉身。

作為一個乘用車領域的后來者，魏建軍將目標盯在A級市場。同樣的，魏建軍采取了其一貫使用的戰術：差異化產品策略。只是，這個差異化，現在不僅包括產品，還包括營銷，長城開始追求更加精準的細分效果。

因此，對于魏建軍來說，長城必須根據這個目標，開發出有針對性的、甚至如同當年經濟型SUV等徹底顛覆行業意識的標志性產品，這將是決定長城轎車項目成敗的關鍵。與此同時，他還要將長城在皮卡和經濟型SUV領域積累的品牌知名度有效地轉化為轎車領域的優勢，進而讓用戶對長城系列產品產生品牌的情感認知、信任乃至最終的依賴。

一旦這些目標完成，長城的下一次轉身，也就不再遙遠。