重新出發(fā)

在進(jìn)入中國33年之后，康明斯再次發(fā)現(xiàn)自己似為陌生人，反思之后的康明斯開始重新認(rèn)識中國并展開反擊，輕型柴油機(jī)的空前投注能否撫平它在重卡的失落感，又能否幫它重回領(lǐng)導(dǎo)者的角色?

基于乘用車柴油化的全球發(fā)展態(tài)勢，世紀(jì)之交，康明斯這家傳統(tǒng)的中重型柴油機(jī)公司在輕型柴油機(jī)領(lǐng)域開始了兩大動作：一個是和克萊斯勒合作的4.2L和5.6L柴油機(jī)項目，另外一個就是和福田合作的年產(chǎn)40萬臺2.8L和3.8L柴油機(jī)項目。前者擬于2010年以前在美國印第安納州投產(chǎn)，后者將于2009年在北京投產(chǎn)。但這是康明斯惟一的理由嗎?

2006年的一天，康明斯(中國)投資有限公司(以下簡稱康明斯中國)副董事長王洪杰帶領(lǐng)康明斯談判團(tuán)第五次來到北汽福田，和福田高層磋商雙方建立合資公司——北京福田康明斯的事宜。因為這已經(jīng)是康明斯第4次大規(guī)模在華進(jìn)行發(fā)動機(jī)合資生產(chǎn)的談判，談判進(jìn)行得相當(dāng)順利，剩下的只是細(xì)節(jié)問題，但是他卻并不希望在這上面浪費(fèi)過多時間。

作為首席談判代表，擁有二十多年特大型國有企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)和高層管理經(jīng)驗、服務(wù)于康明斯長達(dá)14年的王洪杰已經(jīng)對這種談判駕輕就熟，所以他并不擔(dān)心談判的結(jié)果，而更在意的是談判速度。因為就在從公司出發(fā)前，他又一次留意了濰柴的銷售數(shù)據(jù)。面對這個迅速崛起的本土對手，王洪杰期待憑借康明斯豐富的產(chǎn)品線和國際化經(jīng)驗，在重型發(fā)動機(jī)以外另一市場尋求翻盤的機(jī)會。

為了加快談判速度，同時也為了顯示對這家僅用10年就迅速崛起的中國商用車領(lǐng)袖企業(yè)的敬意和重視，王洪杰不僅帶領(lǐng)談判團(tuán)隊多次和福田高層把酒言歡、幾度“微醉”，還特命公司美國總部的行政專機(jī)飛行隊隨時待命，以迎接福田高層隨時可能赴美的訪問考察。“相互吸引，雙方的結(jié)合就會水到渠成。”對于福田和康明斯的成功合作，王洪杰這樣解釋，“康明斯要進(jìn)入中國方興未艾的輕型柴油車市場，需要和中國輕型商用車的NO.1合作，而福田需要發(fā)動機(jī)技術(shù)升級換代，更需要國際化，雙方需求很對口，所以幾乎一談即合。”

確實，北京福田康明斯的成立，對參與合資的兩派四方而言可以說是皆大歡喜。對福田而言，康明斯的技術(shù)和產(chǎn)品支持無疑為福田發(fā)動機(jī)技術(shù)升級換代及牢固樹立“輕型商用車王”奠定了堅實基礎(chǔ)；而對康明斯而言，在中重型商用車發(fā)動機(jī)市場之外，又再次在中國獲得輕型發(fā)動機(jī)的先發(fā)優(yōu)勢，同時借助與福田的合作漂亮地完成了一次全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

但是，福田康明斯能否成為康明斯扭轉(zhuǎn)中國市場的轉(zhuǎn)機(jī)?記者從福田高層得到證實，福田方面在新合資公司的人員架構(gòu)還沒有最終落實，合資工廠也還在緊張籌建之中。但是，此時康明斯的對手們似乎已經(jīng)開足馬力全速前進(jìn)。

“與整車相比，中國的柴油發(fā)動機(jī)行業(yè)可謂是一個充分競爭的市場。打個比方，康明斯是中國柴油機(jī)市場上的一條‘鯰魚’，這條‘鯰魚’有活力、有力量，在水里一攪和，把整個市場都激活了，這個過程中中國‘本土魚’也快速成長起來了。這些年來康明斯這條外來‘鯰魚’長胖了，但是它卻并沒有長成大鯊魚，也沒有吃掉任何一個本地競爭對手，反而是中國的‘本土魚’發(fā)展得更快、更強(qiáng)大，充分競爭與發(fā)展的最大受益者還是中國本土柴油機(jī)企業(yè)和廣大客戶。”王洪杰如是向《汽車觀察》記者形容康明斯與中國本土柴油機(jī)企業(yè)的關(guān)系。

顯然，康明斯眼中最大的威脅并不是那些在中國根基尚淺的國外同行，真正對康明斯造成足夠威脅的，是近幾年發(fā)展迅速的本土發(fā)動機(jī)企業(yè)，濰柴和玉柴就是其中最為危險的對手。

談起濰柴和玉柴，康明斯表現(xiàn)出較為復(fù)雜的心態(tài)：一方面，對于已經(jīng)在中國扎根33年之久的康明斯來說，這兩個對手在幾年前還是微不足道的，但是卻在康明斯的注視下一步步成長起來并超過了康明斯——玉柴，1999年的時候接近破產(chǎn)，在紐約變成垃圾股，一點幾美金，現(xiàn)在，輕型柴油機(jī)、歐Ⅳ柴油機(jī)等產(chǎn)品系列搞得十分完整。濰柴，1999年時沒有人會想到能發(fā)展到今天這樣的地步。另一方面，中國市場尤其是中國本土柴油機(jī)企業(yè)著實給康明斯好好上了一課，現(xiàn)在，康明斯又將玉柴和濰柴看做其值得尊敬和學(xué)習(xí)的對象。

“濰柴和玉柴2007年終銷售額合計達(dá)到580億(其中包含部分柴油機(jī)以外的業(yè)務(wù)額)，而康明斯中國的業(yè)務(wù)額只是這個數(shù)字的21％。中國市場給康明斯很好地上了一課i大意不得啊!不能輕視中國本土的競爭對手，無論康明斯一開始比中國本土柴油機(jī)企業(yè)強(qiáng)多少，他們的發(fā)展勢頭都像頂在康明斯腦門上的一桿槍，我們沒有退路。”王洪杰說。

從華爾街的投資學(xué)和康明斯自身海外戰(zhàn)略來說，康明斯在中國的戰(zhàn)略在穩(wěn)步推進(jìn)，以2007年為例，40％以上的年度增幅更是令中國成為康明斯在海外增長最快和最成功的市場，只是濰柴和玉柴的速度更為搶眼。但是從一個追求穩(wěn)定收益的跨國公司來說，康明斯的中國戰(zhàn)略無疑是成功的，只是讓康明斯自己遺憾的是：“本可以走得更快，步子邁得更大的。”

與北汽福田的成功合資使康明斯再次占據(jù)了一個產(chǎn)業(yè)制高點，但是如何保證今后既得市場的穩(wěn)固性才是康明斯更應(yīng)該關(guān)注的方向，意識到這一點的康明斯已經(jīng)開始尋求改變。康明斯將如何打好這一場新戰(zhàn)役?

打算重新上路的康明斯會改變其中國戰(zhàn)略嗎?王洪杰副董事長對《汽車觀察》記者說：“作為一個成熟的跨國企業(yè)，康明斯不會隨意改變其區(qū)域的既定戰(zhàn)略，尤其是那些已經(jīng)被無數(shù)歷史證明過的成功經(jīng)驗。”對康明斯而言，被屢次驗證的成功經(jīng)驗是指技術(shù)領(lǐng)先、本土化、多元化以及與市場龍頭企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作的戰(zhàn)略。

在中國，康明斯的成功歸結(jié)為四點：技術(shù)上堅持與國際市場同步引進(jìn)、本土化、多元化、與市場龍頭企業(yè)合作的戰(zhàn)略。但在更加了解中國市場的競爭對手面前，康明斯還需要更大的改變。

短短幾年間，濰柴不僅打造并強(qiáng)化了自己的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，還大步流星地推行國際化，無論是技術(shù)層面還是資本層面，國際合作都十分廣泛，如果濰柴能夠在2012年達(dá)到1000億元的目標(biāo)，那么毫無懸念地會成為和康明斯同級別的世界級發(fā)動機(jī)領(lǐng)先者。

從2004年到2005年，玉柴和濰柴分別從50億元級別躍升至100億元軍團(tuán)。盡管康明斯中國網(wǎng)站上的數(shù)據(jù)不是很詳細(xì)，但還是可以大致估出，2004年，是玉柴和濰柴超過康明斯的關(guān)鍵時間。從中國汽車工業(yè)發(fā)展史上看，這一年正是中國汽車產(chǎn)銷增幅從35.08％突然跌到15.49％的低谷，分析原因可能就是康明斯中國高層隱含表示的價格差。

“康明斯發(fā)動機(jī)乃至所有跨國企業(yè)產(chǎn)品，最終的一個瓶頸就是價格差，這是永遠(yuǎn)突破不了的壁壘，跨國產(chǎn)品不可能比國貨還便宜。”王洪杰如是解釋康明斯的失意，“在國內(nèi)，價格尤其是定價權(quán)牢牢地把握在濰柴和玉柴手中這些本土發(fā)動機(jī)企業(yè)手中。”

可以想像，在2004年的中國汽車工業(yè)突然低迷的情況下，濰柴和玉柴以價格取勝是再自然不過的，甚至二者在康明斯手中搶過部分市場也不是不可能的。

當(dāng)我們再聯(lián)想到西安康明斯和福田康明斯的談判時間和簽約時間(都在2004年以后發(fā)生)，以及康明斯成立中國研發(fā)中心的時間(2005年)，我們不難發(fā)現(xiàn)，康明斯其實早在2004年就開始了反擊，但是中國汽車市場對濰柴和玉柴的慣性推動力量是康明斯沒有想到的，市場失去容易找回難!同時，在風(fēng)險中大膽前進(jìn)的濰柴和玉柴也不是以董事會穩(wěn)重決策為主的康明斯所能比擬的。于是，差距在2004年后再次拉大。

2005年，康明斯在華首次召開的董事會制定的201 O年的30億目標(biāo)，這個目標(biāo)按照正常增幅還是可以打敗濰柴和玉柴的，但是，康明斯還是低估了對手和中國市場的能量。“中國汽車工業(yè)的發(fā)展勢頭超出我們的預(yù)期，在速度上我們本可以更快一些。”王洪杰如是慨嘆。在機(jī)遇和風(fēng)險并存的中國市場，康明斯的穩(wěn)重使其喪失了一次反擊成功的絕好機(jī)會。

如今，康明斯決定不再放過任何機(jī)會。他們采取的策略是，繼續(xù)中國戰(zhàn)略尤其是堅持那些制勝法寶，同時降低價格差和提高反應(yīng)速度尤其是決策和執(zhí)行速度。

“為此，康明斯把全球4個區(qū)域采購中心的一個設(shè)在了中國上海，這個中心在福田康明斯項目一談完就介入了開發(fā)鏈，在起點上就開始控制成本。康明斯要把全線產(chǎn)品搬到中國，不僅僅是發(fā)動機(jī)，還包括關(guān)鍵零部件，只有關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化了，價格差才能進(jìn)一步降下來。”王洪杰告訴《汽車觀察》記者。

“決策方式一般不太容易發(fā)生變化，因為一個成熟的跨國公司有一套自己的決策體制：調(diào)研、評估、做商業(yè)模型、談判，即便是高速發(fā)展的中國公司也是這樣的決策流程。”王洪杰這樣告訴《汽車觀察》記者。既然不能改變機(jī)制那就提高速度。“重要的是改變管理的機(jī)構(gòu)。以前，康明斯主管中國、印度和俄羅斯三大新興市場的集團(tuán)副總裁曹思德(Steve Chapman)在美國辦公，現(xiàn)在他在中國北京親自坐鎮(zhèn)，輻射中印俄三地，反應(yīng)速度自然就提升了!”

不僅是宏觀的戰(zhàn)略與規(guī)劃，在一些具體和微觀的方面康明斯也放下身價向外界學(xué)習(xí)尤其是向濰柴和玉柴學(xué)習(xí)。小王是康明斯中國市場部的職員，他每天早晨上班的是一件事情就是瀏覽國內(nèi)發(fā)動機(jī)行業(yè)的信息尤其是濰柴和玉柴的網(wǎng)頁，發(fā)現(xiàn)其變化并迅速跟進(jìn)。“我們的產(chǎn)品說明書會不斷改進(jìn)，尤其是看到濰柴或玉柴他們那些鮮活、淺顯、易懂的語言時，我們都會學(xué)過來。”

一個有著豐富的競爭經(jīng)驗和多元化產(chǎn)品，一個有著本土作戰(zhàn)的種種優(yōu)勢；一個通過與區(qū)域第一的合作戰(zhàn)略強(qiáng)占市場，一個通過資本運(yùn)作打造黃金供應(yīng)鏈，顯然，這場發(fā)生在世界第一和中國第一之間的戰(zhàn)爭遠(yuǎn)未結(jié)束。