“上南合作”：明天并非坦途

如何將雙方資產整合，如何實現國有資產最好效運作并獲得預期成功，將是擺在上汽面前的一個嚴峻課題。

2007年末，精明的上海人終于從幕后走到了臺前。

繼上汽集團海外并購雙龍汽車、取得羅孚汽車知識產權后，上汽再一次將全球產業整合的浪潮帶到了國內，國內汽車行業有史以來最大的并購案行將謝幕。讓業界矚目的是：這一次上海入選擇的對象是南京人。

12月26日，上汽和南汽在國家發改委的主持下，在北京人民大會堂正式簽訂合作協議。在經歷了長達多年驚心動魄的等待之后，這兩個曾經多次一度走到合并邊緣的企業，隨著胡茂元和王浩良在鎂光燈下握手而正式成為一家人，為曾被鬧得沸沸揚揚的這一事件劃上了圓滿句號。

“三的四次方”效能

正式簽訂協議后，此前發生的種種故事已經變得不再重要。最終，呈現在外界和政府眼中的是，一個年產銷將超過200萬輛、中國規模最大的汽車集團“大上汽”誕生了，并且將為帶動長三角地區經濟一體化以及中國汽車產業重組做出巨大貢獻。對中國汽車產業而言，長江三角洲地區的分量將會更重，也最有希望與世界汽車列強平起平坐。

合并后的大上汽將具備“三的四次方”效能，即商用車、乘用車和零部件三大板塊齊備，三大外資合作伙伴(大眾、通用和菲亞特)，三大自主品牌(榮威、名爵MG和雙龍)，以及三大生產基地(上海、南京和儀征)，如果再加上位于英國、韓國和中國本土的三地多個技術研究院力量的整合，大上汽將很有可能是三大汽車集團中最具發展潛力的汽車集團。預計2008年，整合后的新上汽將真正實現200萬輛的生產能力，其中僅榮威和名爵整合后的產能就超過40萬輛左右，但整合后的大上汽要躋身世界十強，差距依然存在。

2006年，世界十大汽車集團，第一名的美國通用總產量高達892萬輛，排在后面的九家跨國集團都在230萬輛以上，“230萬輛”已經成為上汽進軍世界十大的第一道數量門檻。

目前，上汽集團旗下榮威、大眾、通用、五菱、雙龍、匯眾等品牌的整體發展都還有巨大的空間，特別是榮威等自主品牌，2007年，上市一年不到，榮威已經憑借750一款單一車型獲得近20000輛的銷量，躋身細分車型市場的前三名，而隨著后續新車的不斷推出，未來的幾年內，榮威將形成5大平臺30多款車型，2010年預計銷量可達50萬輛。而通用、大眾等合資企業的產量也仍然在高速成長，兩者相加的數字直奔100萬輛大關，加上南汽商用車項目的潛力巨大，到2010年整個上汽集團將輕松超過260萬輛，成為中國最大的汽車集團，更將接近甚至超過現代、雷諾、克萊斯勒等集團，數量上躋身“十大”。

明天并非坦途

然而，大上汽要想成為中國真正的“汽車航母”決非沒有懸念，擺在新的集團面前的也并非一路坦途。

上南合作，說到底，是上南重組。全球汽車業兼并重組的經驗表明，資產與實力的差異，理念與企業文化的差異，注定重組的過程將是一個艱苦，甚至是殘酷的體驗。儀式落筆之后雙方的磨合才剛剛開始。兩企業新合并成一家，紅紅火火自然是常事。但怎樣能擰成一股繩地生存與發展，就不那么簡單了。今后如何將雙方資產整合，如何實現國有資產最高效運作，并獲得預期成功，這將成為擺在上汽面前的一個嚴峻課題。

正是有了多方利益的糾葛，才讓雙方的磨合變得尤為復雜。雙方最后的資產交割要在2008年6月30日之前才能完成。完成收購整合之后，2008年下半年上汽才開始對南汽進行產業整合，雙方思索和考量的道路當然遠遠不止從上海到南京的300公里路程。至少還要有3個月時間，上汽和南汽才會在實質上走到一起。在這段敏感時間里，上汽的動作將是此次合作能夠成功的關鍵。

今年元旦剛過，上汽聯合工作組40余人已經進駐南汽，部分已被任命為新南汽的高管。其中上汽執行副總裁陳志鑫，新的職位是新南汽的總經理；而上汽副總裁、上南合作談判組的領銜人物蔣志偉，新的職務是東華公司的董事長，上海通用東岳總經理黃可基則被任命為MG名爵總經理；預計不久后，南汽高層也會有人到上汽任職。對于上汽而言，為了“大上汽”的整體利益，平穩過渡是最為重要的。這種過渡最成功的結果，絕不是簡單的疊加，而是兩種力量的融合，聯而不融、等于不聯，要像胡茂元在正式簽約儀式前舉行的媒體見面會上所說的那樣：“全面合作，融為一家”，發揮協同效應，實現1+1＞2。這恐怕才是上汽與南汽合并真意義上的圓滿。

業內觀點

李安定(新華社高級記者)：

嫁妝日漸凋零的“大齡女青年”南汽，能夠與風頭正直的上汽集團結親，已經從“下嫁”轉為“高攀”。今后的日子應該能說“衣食不愁”了。比如上汽承諾，5年內使南汽的資產提高三倍，汽車產量從目前的10萬輛提高到50萬輛。“碗里有肉才是硬道理”，這對南汽的股東們、對南汽廣大的職工們、對南汽和江蘇的相關利益部門無疑都是大好事。

鐘師(獨立汽車分析師)：

上一南的合并自然會形成新一輪的沖擊波，主要不是對汽車消費市場有什么重大影響，在市場中是靠產品說話的，消費者是不管企業誰大誰小，就像我們只看雞蛋大小和質量，不會去關注母雞長什么個頭形狀。但企業排名和實力大小對企業自身是有切身利害關系的，在政府部門眼中的“得寵度”會有不同，與上下游合作伙伴談條件時籌碼不同。

賈新光(搜狐汽車評論員)：

20世紀80年代北京汽車制造廠與北京摩托車廠合并，多年之后，兩位工人因糾紛發生“肢體沖突”，有的人就喊：“快來人呀，北汽的人把我們北摩的人打了。”這說明企業文化可能更多地表現在潛意識中，會在實際運作中表現出來。畢竟上汽、南汽長期都是各自獨立運行的企業，形成了各自的企業文化，還包括老職工對企業的影響。在兩個企業的文化差異之上，還有上海文化、江蘇文化的差異，因此合并之后在管理中會產生影響。

袁岳(零點調查集團董事長)：

上南合作本身沒有解決過去存在的共同問題，就是從營銷角度來說，這兩個公司都是弱的。上汽比南汽稍微好一些，但是總體水平是弱的。所以他們在整合過程中并沒有加以解決。他們把資源合并到一起更加形成了規模，所以實際上營銷能力的弱和資產規模的大這兩個問題到了一起之后這個挑戰更加尖銳。他們在市場上的逐鹿，包括戰略得以實現，需要加強在營銷能力和營銷領導團隊方面要有非常大的提升。

孫木子(安信證券汽車行業分析師)：

就國內汽車產業本身來看，中國汽車產業形成了國內汽車企業、跨國汽車巨頭和地方政府三方博弈的格局。這種格局在一定程度上阻礙了國內汽車企業內部的兼并重組步伐，行業集中度甚至在近幾年出現下降趨勢，散亂差格局從本質上依然繼續擴大。從目前來看，上南合作雖然僅僅是國內汽車企業兼并重組的個案，但由于上南合作很好地兼顧了地方政府的利益考量，其示范效應更為后續的整合提供了一個很好的標桿。