新創企業的危機管理（中）

在上一期的文章中，我們介紹了新創企業發展的三個關鍵階段，即新創期、成長期和規范期。指出了企業在市場開拓中常遇到的兩種類型的危機：第一類是進入市場的時機失誤，致使市場開拓效果不明顯；第二類是為了擴大市場盲目冒進，可是由于企業內力不足，導致擴張失敗。給出了針對上述兩類危機的解決辦法，即先謀后動、慎思敏行和學會等待、善于放棄。

在本文中，我們繼續介紹新創企業經常遭遇的另一種危機——現金流危機和針對該危機的解決辦法。

現金流危機

現金為王（Cash is king）是在現代企業家中流傳甚廣的格言警句，然而在現實中因此翻船的企業卻不在少數。隨著新創企業市場份額的增大，企業需要更多的原材料、機器設備和員工，然而貨款的回收卻并不一定像想象中的順利，實際的銷售利潤率也許比設想的要低很多，而原材料以及制成品的庫存、意想不到的現金支出卻可能比計劃多出很多。從所研究的案例來看，導致現金流危機的原因有很多，但是從創業者的角度來分可以歸為兩大類：第一類是創業者缺乏財務知識、忽略了企業財務體系的建設和完善；第二類是創業者具備必要的知識，但是缺乏對客觀規律的敬畏心理，鋌而走險。

1997年8月，胡志標創辦的VCD企業——愛多以2.1億元的天價，摘取中央電視臺第四屆“標王”的桂冠，然而就在兩年后的1999年，曾經風光無限的愛多卻出人意料地進入了破產程序，從1995年7月成立到破產，只有4年多一點的時間，愛多又一次重復了中國企業曇花一現式的輝煌而又悲壯的經歷（2000年胡志標被捕，2004年被法院終審以挪用資金罪、虛報注冊資本罪等數罪并罰，判處有期徒刑8年，并處罰金25萬元）。

從研究愛多的現有文獻來看，與其它進入破產程序企業不同的是，1999年的愛多在管理、銷售、投資方面幾乎沒有任何大的失誤。胡志標以150萬元年薪挖來的香港人李福光是康佳彩電的前任副總，他把愛多的生產管理得井井有條，還獲得了VCD行業的第一個ISO9000認證，一直到破產，愛多VCD的質量幾乎沒有出任何問題。愛多的市場銷售是良好的。由于整合營銷策略的成功，到年底旺季時愛多還出現了斷貨的現象。多元化給愛多造成的影響也是微乎其微的。盡管胡志標到處宣讀“數字化宣言”，可在實際的運作中他是相當小心的，新組建的視頻、影像設備、音響等子公司都是搞委托加工，胡志標給的政策是“只給品牌不給錢，每年上繳80%的利潤”，因此除了人才輸出外，愛多并沒有投多少錢。愛多的人才隊伍是非常穩定的，沒有出現大規模跳槽的現象。

愛多的問題出在了財務管理上，它的現金流斷鏈了。導致現金流斷鏈的主要原因在于胡志標對財務知識的缺乏和對財務管理的忽視。創始人胡志標有著超出常人的市場直覺和親和力，他本人所受的正規教育不多，但是對人才的渴望是十分強烈的，他曾出價150萬元的年薪從香港挖來企業需要的高管人員，這些企業精英年齡比胡志標大，學歷比他好，但是甘愿追隨胡志標。但遺憾的是，愛多雖然人才濟濟，唯獨沒有一個擅長融資和資本運作的財務高管，1998年以后更是讓沒有多少財務知識的未婚妻擔任財務總管。

愛多的財務管理是十分混亂的。記者孫云紅在《風雨愛多》中寫道：胡志標幾乎不知道自己有多少錢，也不曉得自己欠了多少外債，他平時很少跟財務部門研究付款方面的輕重緩急，還常常把賬上的利潤當成現金。在經營活動中大手大腳，成本觀念差，進入破產程序時，庫存高達2億元。除此之外，胡志標片面追求“產品零庫存、銀行零負債”。當其年銷售額到達十幾億元時，愛多始終沒有與銀行接觸，獲得必要的資金支持或受信額度。

胡志標的悲劇在于對財務知識的無知和無視，以及對“財聚人散、財散人聚”的片面理解。與此相比，導致順馳現金流斷鏈的原因則在于創始人孫宏斌對客觀規律的藐視。孫宏斌是清華大學的碩士畢業生，在1994年創業之前已經擔任過聯想的中層干部，曾經被柳傳志作為接班人之一重點培養過。在1999年，他還專門去美國哈佛大學商學院讀了半年的AMP總裁研修班，系統地學了企業管理理論，當然也包括財務知識。

1994年，被提前釋放的孫宏斌在天津創辦順馳房地產銷售代理公司，隨著公司的發展，順馳的業務從銷售代理擴大到二手房置換以及房地產開發。聯想的工作經歷和美國哈佛大學商學院的培訓極大地豐富了孫宏斌的管理經驗和技巧，鄭愛敏在《解讀順馳》中寫道：順馳是一個學習型企業、信念驅動型企業，而不是規定驅動型公司。孫宏斌認為行動綱領的全部意義在于把信念轉化為行動，體現出卓越的執行力，他主張企業文化和核心價值觀造就企業的信念和氛圍，企業戰略確定發展方向，聚焦戰略的管理體系可以實施和執行戰略，而且要通過薪酬體系把個人利益與考核結果聯系起來，實現個人利益與公司利益的統一。

2002年7月國家出臺了土地的“招、拍、掛”政策，要求各地土地出讓一律要實行招標、拍賣、掛牌等透明化、公開化的手段。至此偏居天津一隅8年之久的順馳認為向全國擴張的時機成熟了。2003年9月，順馳以5.97億元將石家莊009號地拿下，一個月后以5.97億元拿下蘇州的金雞湖地段。截至2004年年底，順馳手中儲備的土地面積達到近千萬平方米。在一年之內，從一家地方性公司變成一個全國性的公司，企業的員工也從幾百名發展到近萬人，同時被同行稱為“天價制造者”。有人計算過，這期間順馳用于異地購地的資金需求為80億元以上。

萬科的王石認為：順馳通過高地價的投資策略攻城略地，致使其在2004年的預付資金規模超過100億元。從現金流上看，除非有強大的財團或銀行做后盾，否則按期交付地款是不可能的，至此外界開始懷疑順馳的現金流問題。

雖然年輕卻久經沙場的孫宏斌當然理解現金流對于企業的重要性，但是以小博大的冒險、更確切地說是賭徒心理和極度的自信使其鋌而走險，他開始上演現金流的生死時速。首先是充分利用預售制度，盡早而且大量地回收房款。具體手段包括通過高價快速拿地、然后快速建設、快速開盤（把普遍需要1~2年的開盤周期縮短到不可思議的6個月）、快速銷售（高調運作、廣告宣傳），從而縮短現金流入的時間。然后是推遲付款，包括應該向政府交納的土地轉讓費、應該付給建筑安裝公司的各種費用等。其次是獲得銀行貸款或其它外部資金。最后是加強現金管理，手段是孫宏斌本人每天對各分公司的現金流狀況進行統一調配，以提高使用效率。通過這些方式，孫宏斌試圖用五個蓋子蓋好十口鍋。

順馳這種繃得過緊的資金鏈已經沒有任何彈性，容不得任何風吹草動，否則馬上就會斷裂。然而處于眾多不可控因素中的企業遭遇各種意想不到的環境變化已經是常識中的常識。2004年3月到5月間，國家推出了一系列嚴厲的調控措施，包括緊縮銀根、嚴格土地管理、控制銀行風險等，其結果是銀行惜貸、購房進入低潮。在外部宏觀環境惡化的同時，順馳的快速建設、快速開盤引發的住房質量問題開始浮出水面，銷售回款進一步惡化。

2005年，孫宏斌試圖籌資的另外兩種方式——香港上市和私募也相繼無果（原因是企業的利潤率過低），而此時媒體曝光說順馳拖欠的銀行貸款等高達46億元，至此順馳的現金流危機開始全面爆發。一個視現金流為第一要素的企業家最后還是敗在了現金的斷流上，一個藐視規律的創業者最后還是受到了規律的懲罰：2006年9月，孫宏斌以12.8億元的驚人低價讓出55%的順馳股份，2007年1月再次出讓順馳的39.6%股權，孫宏斌以一種極不情愿的方式讓出了這個1994年由自己親手創建的企業。

現金流危機的解決辦法

大道至簡。現金流危機的后果可能是嚴重的，然而預防其發生的方法卻遠非高深莫測。

才財并重、技能互補。漢高祖劉邦曾說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”劉邦認為他的成功并不是因為自己有太大的本事，而是因為獲得了這些天下奇才。從企業管理的角度來看，漢高祖這句話的實質是我們常說的“管理是借力、創業靠人氣”。從愛多的案例來看，胡志標做到了招賢納士，可惜他重才能不重財務：營銷專家人才濟濟、而精通財務的專業人士卻寥寥無幾。

2006年北京大學出版社出版發行了喬贏所著《永不言敗》一書，詳細記載了以挑戰麥當勞而馳名的短命快餐企業——紅高粱的輝煌而又悲壯的經歷。紅高粱由解放軍信息工程學院轉業軍人喬贏創立于1995年4月15日，首日3小時的營業額達到6600元，首月營業額為24萬元，第二個月猛增至68萬元。1996年2月16日，紅高粱在北京王府井麥當勞的斜對面開店，經過短暫的導入期后，日營業額很快達到并維持在3.5萬元前后。包括《人民日報》、中央電視臺在內的多家國內媒體、美國《芝加哥論壇報》、美國有線電視新聞網（CNN）為代表的數十家國外媒體相繼以中國快餐挑戰世界老字號快餐店麥當勞為題，對紅高粱進行了專題報道。但是由于現金流斷鏈，紅高粱于1997年開始非法集資，喬贏因此獲刑入獄。

在獄中，喬贏出版了《永不言敗》一書，并總結了自己的十大反思。其中的第四條反思是“不尊重理財‘金律’，導致企業財務惡化”。他指出，無論你是經營一個快餐店，還是經營一個大的連鎖集團，不是應不應該懂一些財務管理的問題，而是必須精通財務管理，企業應該把財務管理放到核心地位，絕不可以違背財務規律去經營企業。第八條的反思是“現代企業需要‘四套馬車’”。創辦企業的親身經歷使喬贏認識到，現代企業要成功需要有四套馬車的‘合力’共同起作用。他們分別是：創業家、金融師（資本運營師：融資、投資、資本買賣等）、職業經理和技術總監，缺少任何一種，企業都難以成功。

敬畏規律、留有余地。規律是在長期的實踐中總結出來的真理，規律是對成功經驗的總結，但更是對失敗教訓進行反省的結果。因此對于規律，當然包括“現金為王”這樣的金科玉律要有尊重、甚至是敬畏的心理，挑戰規律的僥幸心理往往為失敗埋下了伏筆。挑戰規律取得成功是命運的恩惠，而失敗才是順情合理的結果。創業者需要冒險，但應該是有節制的冒險（Calculated Risk）。

孫宏斌實施了用收付實現制的會計原則來管理現金流、最大限度地利用了現金的早收遲付技巧、靈活運用了各種外部能夠利用的資金，他精通現金流的管理，但是巧婦難為無米之炊，用五個蓋子蓋好十口鍋的事實已經超出了操作技巧所能達到的極限。他精通規律，但缺少對規律的敬畏心。

管理大師德魯克曾經說：“目前快速成長的公司，就是未來問題成堆的公司，很少有例外。合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不只是一個體積目標。”喬贏在其反思的第三條中指出：“生意是追求利潤，不是追求規模。幾年的實踐，讓我清醒地認識到，生意就是生意，必須追求利潤，而不是追求規模和速度。量力而行、留有余地遠遠勝于全力以赴、志在必得。”健康快速地成長是每個創業者追求的最高境界，然而現實卻常常讓他們不得不在“健康地成長”和“快速地成長”之中做出選擇。

正如前文所述，失敗是創業者職業生涯中的一部分，比成功更具必然性，它是一件讓人遺憾、但并不可恥的事情。我們奢求成功能夠降臨每個真心付出的創業者；我們愿意讓失敗者的教訓成為后來人的營養；我們鼓勵創業、寬容合理的失敗，因為正是前赴后繼的創業者在推動社會的發展。在下期的文章中，我們將繼續討論新創企業的組織和人才危機。