古老品牌的新生

［行業前瞻 Expectation of Industries]

企業如何發現并確定古老產品線的新活力。

2006年10月，當最后一輛福特金牛座（Taurus）走下產品線的時候，這似乎意味著汽車行業內一個標志性品牌的結束。

這款私家車在20年前引發了家庭轎車革命，通過增加更多的空氣動力配件，以及“豆形軟糖”的設計造型，在上世紀90年代初期成為全美最暢銷的車型，甚至打敗了可怕的海外競爭者，如豐田的凱美瑞和本田的雅閣。

但從1996年開始，這個占市場主導地位的金牛座（當時銷售量低于水星黑貂Sable）開始陷入一系列逆境之中，包括競爭更加激烈的市場環境，廣受惡評的設計外觀，以及一些定價失誤——這些都削弱了該品牌，使之陷入無法補救的境地。

1992年是其在美國的銷售高峰期，當年金牛座售出近41萬輛，而在該車型推出14年之后，銷售量已經下降到低于17.5萬輛，事實上，幾乎所有售出的都是指定的出租車。更諷刺的是，出租車銷售是福特公司數年前為了確保金牛座的頭號地位，定的最后一招銷售策略。這一策略最終證明成為金牛座品牌螺旋形死亡的一個開始，靠出租車增加銷售數量，只能損害這一古老的品牌。再加上減少了廣告開支，福特最終毀滅了金牛座的核心市場。

鑒于這些失誤，這個汽車制造商決定推出一個新的品牌，福特500（Ford Five Hundred)來代替金牛座。但很快就證明，推出一種新的車型，以改善金牛座的表現，不是解決問題的根本方法。福特500的銷量非常糟糕。在其短暫生涯的最高峰2006年，也僅賣出了10萬輛，比金牛座最差的銷售年份的60%還要少。

所以，在2007年2月，福特金牛座停產僅幾個月之后，這個汽車制造商又宣布重新起用為人熟識的金牛座，放棄福特500的名稱。

在解釋決定復興原有品牌之時，福特首席執行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）對《今日美國》表示，在瞬間姓名識別上，金牛座有80%的人知道，而即使在所有的工作都做好之后，福特500也還只是有40%。

在對毀滅一個品牌和推出一個新品牌的時間、精力和金錢做過一番總的衡量之后，福特得出結論為，將復興金牛座擺在首位，更新產品和形象，以適應不斷變化的市場，更為劃算。

據媒介智訊機構（TNS Media Intelligence）統計，這是一個昂貴的錯誤：推出全新福特500品牌，僅廣告費用總額已經超過1.5億美元。

一方面，越來越經常地，我們看到陳舊品牌被新品牌代替。然而，盡管舊有品牌，比如2004年時的金牛座，可能會有虧損，但在它們身上往往留下一些固定評價和一些核心的忠誠消費者。事實上，許多品牌都成功地重新煥發生機，如阿貝克隆比 費奇(Abercrombie Fitch)、尊尼獲加（Johnnie Walker）、玉蘭油（Olay）以及福特的野馬(Mustang)跑車。

一個產品的生命周期有其自然的盛衰過程，在衰退期，大多數品牌經理最終要做出決定，是繼續保留該品牌還是放棄之。盡管重新開始比較有吸引力，但與之伴隨的也有風險，福特500就是一個例子。

對于一個搖搖欲墜的品牌來說，定價的堅持可能是毀滅性的。問題是，這樣的決定往往取決于對風險的偏好程度。但福特是否有一套工具，可以挽救金牛座于危機之時？有什么具體原則，可以告訴公司復興一個品牌要勝于放棄它呢？

我們發明了一個工具包，可以為做這一艱難的決定提供數據分析，姑且稱之為品牌生命力評估方略（Brand Vitality Assessment，BVA）。它可以衡量一個品牌的每個方面，包括其傳播策略、定價和競爭對手情況，以揭示在該名字下還留有多少生命力。但該程序并不只是找回品牌的原有力量，更多的時候，是在關注于保留品牌核心的同時發現新的機遇。

其中一個例子就是古風（Old Spice），這是一個男士個人護理品牌，歷史上與年長的紳士聯系在一起。在1990年被寶潔公司收購之后，該品牌成功地扭轉了年輕人對它的印象。重新定位使其紅色地帶（Red Zone）的止汗和除臭劑在同類產品中躍居首位，銷售對象主要為男孩和年輕的成功男士。

事實上，一些公司正關注于利用老品牌在消費者中的口碑。新澤西州高山湖泊地區的頂尖食品公司（Pinnacle Foods Corporation），收購了Vlasic 公司的腌菜，Lender 公司的百吉餅和Swanson公司的冷凍快餐，并努力更新它們以吸引新的消費者。例如，為了進軍有健康意識的消費者市場，Lender的百吉餅現在推出了一種全麥品種，頂尖還給Swanson公司的Hungry Man產品線增加了燒烤系列。

我們不能肯定地說，這些品牌以前的所有者是否應該結束它們，或者，頂尖公司的賭注是否一定會贏。但品牌生命力評估可以在決定之前做一系列評估工作，幫助企業找出其產品組中的潛在價值或缺點。

品牌生命力評估流程

一個能通過品牌生命力評估的品牌應該具有幾項殘余優勢：能夠喚起特定群體的消費者，至少有一個潛在的區別于其他品牌的購買動機，還要有一個基本全面的、有利于復興的基礎設施分布。

品牌生命力評估包括四個方面的評價，建立一個數據庫，可以更全面地看到該品牌目前在市場上的表現如何，并與消費者研究結合起來。反過來，這又有助于確定該品牌的復興潛力。

1. 購買漏斗評估。購買漏斗評估（Purchase Funnel Assessment，PFA）是評估一個品牌生命力的第一步，檢查在購買漏斗模型中消費者決定的每一個環節，從有購買意識到做購買決定，來揭示一個品牌將購買意愿轉化為行動的影響力，以及顧客忠誠度。

購買漏斗評估應該揭示購買漏斗中的失誤，并提出修正建議。該模型將人的購買決策行為細分為五個相互獨立的過程，分別是知曉、熟悉、考慮、購買，到忠誠度，最后找出與市場營銷相關的問題，如品牌信息和媒體策劃等。通過這個方法，可以逐漸得出影響購買的因素，比如零售環境、競爭條件和價格等。在漏斗分析時，還可以發現其品牌強有力的競爭對手。那么，問題是，符合漏斗分析的品牌是否值得投資呢？

購買漏斗評估也應該回答一些問題。比如某個品牌主要詬病是來自于不知曉還是不好的看法呢？金牛座有很高的知名度，但消費者對這個品牌的看法在慢慢削弱，從銷售額就能看出來。另外一個問題是，該汽車制造商對金牛座的建議零售價，在上世紀90年代中期，比其他競爭對手要高，但往往要降價促銷。

2.品牌資產審查。客觀的品牌資產審查（Brand Equity Review，BER），是找出品牌在其目標細分客戶中，是否有任何遺留的資產，以及這些客戶對該品牌的忠誠度如何。此外，它還可以幫助識別品牌特性，并將目標瞄準于那些特性削弱或變得無關緊要的競爭對手。

根據我們的經驗，一個品牌的核心屬性可能不包含在目前這一代的產品中，但往往能體現出來。在這種情況下，復興可能只是簡單地回到品牌根源的問題，就如福特當時在野馬品牌的作為一樣。到上世紀90年代，野馬已經失去了在路上領先的威望。但是，一旦福特推出了復古設計，用最新的技術結合傳統風格與品牌價值，野馬很容易就奪回了其昔日的榮耀。

同樣的策略可以適用于金牛座嗎？當剛推出的時候，該品牌被認為是現代和大膽的。它代表了未來的發展趨勢，并且，事實上，至少在底特律證明了，這確實是一款偉大的轎車。在讓位于福特500的那段時間里，金牛座被視為呆板和保守的代名詞。在這種情況下，品牌資產審查就是分析出，它原來的品牌價值是否仍然存在，或者已經被完全廢棄了。

3.競爭力的動態分析。購買漏斗評估已經告訴我們，問題究竟是出在市場上還是銷售上。競爭力的動態分析（Competitive Dynamics Assessment，CDA）主要是看，哪個競爭對手奪走了市場份額，為什么，以及糾正這個問題難易程度如何。

對金牛座的競爭力動態分析表明，到上世紀90年代中期，它失去了在家庭轎車中的巔峰地位，在眾多的競爭對手中，讓給了豐田的凱美瑞和本田的雅閣。昔日福特開創的領先的氣動設計，現在已經司空見慣，這兩個日本競爭者通過新款車型在福特的金牛座改版之前打敗了它。車輛高昂的定價也證實了，福特沒有能夠認識到，在推出金牛座10年之后，市場競爭的激烈程度。

另外一個從競爭力動態分析中獲益的品牌是鄉村基（CSC）旗下的V8果蔬汁，該產品在1996年引進之后一直進展不暢。果汁從經典的蔬菜汁中分離出來，在兒童和他們的家長之中最受歡迎，很大程度上是因為它推出的“通過媽媽使孩子獲益”的銷售策略。但后來該公司放棄了這一做法，這樣，使自己更容易和將目標顧客放在雙方身上的其他飲料商直接競爭。

在兒童市場方面，它與Welch公司的果汁、海洋公司的百分之百果汁和純品康納的卷心酥（Tropicana Twister）競爭，而這些品牌在V8果蔬汁近期銷售下滑因素中占到一半以上。在成人市場，它與索貝（SoBe）、斯奈普（Snapple）和Mystic公司競爭，這些也搶了一部分市場份額。V8果蔬汁定價也過高：一杯64盎司的卷心酥比V8便宜約42美分，Welch果汁比其便宜77美分。

一個競爭力動態分析可以幫助V8果蔬汁東山再起。可行的建議是，它要挑準一個目標市場：成人或兒童。在成人市場，它的分數主要由健康屬性加上去，在兒童方面，主要是靠以前的銷售策略。選擇的方向反過來也代表了其定價策略。如果瞄準了兒童市場，價格就要降低一些。如果是作為成年人的保健飲料，它最低可以保持現有的價格。

4.價值定位檢查。通過對品牌的全面分析，包括其營銷傳播和定價，企業就能夠確定為什么目標顧客應該購買自己品牌的產品，而非其他競爭對手的。一個很好的價值定位提供了適當價格的各種好處。

這些好處可以歸納為三個級別層次：功能性的受益是最基本的，情感受益占到中等水平，自我表達的受益是最高級的。舉例來說，消費者可能購買蘋果公司的iPod而非微軟的Zune，因為在他們看來iPod更“酷”，即使兩個品牌的功能屬性差不多。

市場人員認為，更高層次的好處更強大、更持久，也更難被競爭對手超過。

為了研究價值定位，企業必須從三個不同的角度觀察品牌：消費者、競爭者和內部眼光。首先要看該品牌是否給消費者提供了切實的利益，這是影響積極購買的主要動力因素。第二個角度要看品牌在顧客眼中是否有別于競爭對手，以及從長遠看來，是不是難以模仿和超越。最后是看該公司是否能真正實現這個價值定位。它反映了品牌的核心競爭力，以及無論從內部還是外部看，它們是不是容易理解和認同。

這可能是一個枯燥的過程，但是絕對必要的，如果企業要針對是否復興或放棄一個品牌的問題，做出正確決定的話。

在金牛座的案例中，很明顯，價值定位隨著時間的推移逐漸削弱了。在其第一輪生命周期結束的時候，當競爭者的車已經趕上甚至超過該品牌的核心競爭力特點時，消費者已經很難說服自己購買價格較高的金牛座。

全新的金牛座品牌，在取代福特500之后，可能還要思考一個有吸引力的價值定位，如果它想在家庭轎車市場內成為一個真正的強者。目前廣告的主打標語是，金牛座“被評為美國最安全的家庭轎車”。盡管安全性是許多購車族的重要考慮因素，但已經是汽車制造商普遍的宣言，這不是老金牛座成功的原因，而且在提高該品牌生命力，或區別于其他競爭對手上也不會有很大優勢。

品牌潛在生命力

一個品牌可以采取多種方法實現復興。盡管做定性判斷有一定的空間，但最后的評價是冷鐵一般的事實在發揮作用，就像前面四項分析揭露的那樣。

我們發現，一個簡單的“回歸”策略往往能取得成功，就如野馬所做到的一樣。這是一個典型的起死回生案例。

公司通常受到投資方的壓力，要求更好的銷售成果和增長目標，直到該品牌增長到超越其專長和丟失使其獨一無二的屬性。銷售隨后大幅下降，因為它不能再吸引新的客戶，還失去了原有的客戶基礎。在這一點上，品牌團隊必須決定是否收縮陣地或更換品牌。

反過來說，我們也會發現整個產品線已經走到其自然生命周期的盡頭，應該逐步淘汰并以別的取代。如果是這樣的話，舊有的品牌屬性是否應延長到新產品中去呢？

品牌延伸潛力是四個因素的函數：對品牌質量的認知，新產品是否能補足舊產品，消費者是否相信品牌的舊有屬性能轉移到新產品中去，以及新產品能夠取代舊產品。

這是柯達面臨的難題，其核心的膠卷業務讓路于數碼照片之時，它失去了市場壟斷地位。突然之間，柯達殺了回來，以攝影第一的品牌與佳能、尼康、微軟和惠普展開了激烈的競爭，上述品牌都有一些數碼攝影業務。柯達能夠將其一些品牌資產轉移為另外的產品，如數碼相機、打印機及在線柯達畫廊。然而，與膠卷業務時期相比，它一直未能重新奪回市場優勢。

品牌生命力評估不是對所有陳舊品牌都是萬能的。品牌的落后有著眾多的原因，在多年的消極和呆滯的表現之后，可能無法復興。品牌生命力評估所提供的，是一個嚴格的，以數據分析為基礎的方法，來幫助決定一個品牌的未來。

選擇復興老品牌的企業應該認識到，決定只是前進的一個開始。復興一個品牌的決定應該包括持續前行的承諾，做必要的投資，并樹立使新品牌煥發新生的能力。

作者：Nikhil Bahadur和John Jullens

出處：《戰略與管理》2008年3月

編譯：高雅