辣手改革家：斯科特·格里芬

本期的三位財經人物來自不同領域、不同行業，卻有著相似的性格特征：敢于冒險，勇于創新。他們的公司都遭遇過生存危機：業務落后、營銷模式不當、行業前景暗淡等。這幾位商業領袖力挽狂瀾，使公司重新煥發活力，一躍成為行業領軍者。

Zipcar汽車租賃公司曾是一家典型的由創始人自己運營的公司，它富于激情，卻缺乏資金。直到董事會任命一位新CEO，依靠他獨特的調整戰略，整個公司才進入良性發展的軌道。

2003年2月的一個上午，斯科特·格里芬（Scott Griffith）正式被Zipcar董事會聘任為公司CEO。

微笑著接過任命書后，格里芬回到從Zipcar租來的普銳斯混合動力車里，腦中縈繞著一位公司董事說的話：要在公司進行政治運動。他不由得對自己說：“我的盡職調查是不是漏掉了什么？”

從創始人接手

1999年，兩位女士創立了Zipcar公司。她們堅信，汽車共享是保護環境的一種好方法。公司大多員工也是這一觀點的信奉者。

作為一家成立僅3年的汽車租賃公司，Zipcar的所有車輛都停放在停車場和加油站，租賃程序可以在線完成。只需交付一定的金額年費，其會員就可以按小時或天租賃汽車。

2003年年初，Zipcar董事會首次同格里芬聯系時，他還不確定是否接受這一職位。他擔心的關鍵問題，是公司的未來能發展到什么規模，“會不會只是馬薩諸塞州曇花一現的小生意？或者公司真的能發展到一定規模嗎？”當看到主要城市家用車和人口的比例數據時，他對這家公司的興趣開始變濃。

已經成形的Zipcar公司由創始人負責經營。這家公司的優勢在于擁有富于激情的員工，劣勢則在于缺少現金。公司創始人和前CEO羅賓·蔡斯（Robin Chase）已經為公司發展打下良好基礎。

蔡斯給公司起名叫“Zipcar”，還提出了一個令人印象深刻的宣傳口號：“車輛隨叫隨到”。她在波士頓、紐約、華盛頓市都設立了分部，并設計出一套簡單的在線租賃程序。到2002年冬季，公司已擁有6000個租車用戶，其中一些客戶對公司提供的租車服務充滿熱情，在還車前會將車輛洗得干干凈凈。

盡管如此，Zipcar公司卻在虧損。更糟糕的是，蔡斯通知董事會，一筆700萬美元的融資在最后一刻談判失敗。隨后，盡管她提出了一些緊急融資方案，由四名外部投資者組成的董事會還是建議她放棄CEO職位。

董事會成員普銳特（Jill Preotle）說：“公司存在大量無法解決的問題。我們都認為，蔡斯在公司創立階段的工作非常出色，但從董事會層面來看，下一個階段的發展需要另一種類型的管理人才。”

管理一度遭質疑

董事會認定，格里芬就是他們需要的職業經理人。他曾經管理過兩家創業公司，其中一家數據庫公司非常成功，他在1999年將這家公司以2500萬美元的價格出售。另外一家軟件公司卻以失敗告終，該公司于2001年倒閉。

格里芬擁有芝加哥大學MBA學位，早先曾在波音航空公司和休斯航天公司做過多年管理工作。此外，他還經營過一家自己創辦的咨詢公司。格里芬信奉數字、財務比率與績效指標在企業管理中的作用，Zipcar董事會認為，這種管理風格很吸引人。

進入Zipcar公司后，格里芬推行系統性和高度進攻性的管理方法，這招致一些批評，也使得蔡斯一手打造的嚴謹、使命導向和多少有些反傳統的公司文化成為過去。

僅有一位曾經與創始人工作過的員工依然留在Zipcar公司，其他人不是辭職，就是被解雇。許多前員工認為，格里芬對員工要求過于苛刻，Zipcar公司今天的成功，更多應該歸功于蔡斯。

然而，過去5年中，Zipcar年收入增長50倍，達1億美元。格里芬將Zipcar從一家有潛力的創業公司，轉變為一個具備真正競爭力的公司。2007年11月，Zipcar收購了其最大的競爭對手Flexcar公司。

Zipcar目前的員工數量約為200人，獲得風險投資資金總計達3500萬美元，公司的國際業務也實現了突破。

格里芬是如何做到這些的呢？為了將偉大的思路轉化于生機勃勃的公司，他制定了七點發展戰略。

重塑商業模式

格里芬的首要目標，就是細化公司面臨的困難，將它們分解成一個個小問題。他叫停了公司的業務擴張，首先著力發展好波士頓、華盛頓和紐約的業務。

格里芬表示：“我們必須要在城市級市場，證明自己的商業模式可行。”他創立的財務模式顯示，只有在一個城市保持150至200輛車，每輛車滿足40名會員需求的情況下，公司才能獲得利潤。在此情況下，僅要使上述三大城市的業務步入良性發展軌道，就需要發展18000至24000名會員。

格里芬將拓展會員的重點，集中在那些了解Zipcar公司、卻沒有成為會員的群體。他發現，消費者普遍感覺自己公司提供的租車服務不是很方便，因為最近的車輛也要在幾個街區以外；消費者還擔心，需要租車時，在附近找不到車源。

格里芬意識到，Zipcar必須改變過去那種將車停在城鎮周邊地區的做法，他將每個城市劃分為一些大小不一的相鄰區域。如波士頓，將市區劃分為12個區域，并在每個區域停放大約12輛不同類型的車輛。只有完成對某個區域的密集營銷后，公司才會開發下一區域。他還在每個區域安排一組騎自行車的員工，幫助客戶處理一些小問題。

上述做法，使Zipcar公司發生了巨大變化。過去，公司對于停車點的位置不加選擇，如果一個租車人沒有按指定時間歸還車輛，而其他客戶已經預約，那么公司員工就會安排他到另外一個最近的停車點，或安排員工為客戶再開過來一輛車。這一體系運轉不暢對公司運營的影響不大，但卻無法滿足服務于更多客戶的要求。

格里芬說：“公司以前從來沒有認真思考過如何實現贏利。我們改變了全部固有思維。”

細化技術流程

格里芬知道，在有能力滿足更多客戶需求，不增加員工交流成本的條件下，公司需要具備與規模擴張相匹配的技術。他決定沿襲以前的客戶端體系：只要交付50美元年費，證明駕駛記錄合格后，用戶就可以獲得一張專用會員卡。

租車時，用戶只需登錄公司網站，輸入日期、時間和租賃期限，Zipcar公司就會發送一份租車明細。取車時，只需在讀卡機上識別公司專用卡，車鎖就會自動解鎖。但格里芬對公司后端系統不是很滿意，他要求首席技術官創建一套新系統，可以統計類似租車率這樣的數據。

格里芬對待技術的態度，是以“持續改善”質量控制模式為基礎的。他希望這一方法可以讓整個公司的經營更順暢。全公司的員工都被要求盡可能地將工作細分，然后去除掉不必要的步驟。通過從細微處開始簡化工作流程，以及用自動化技術取代人工，格里芬沒有花費太大代價，就增加了公司的會員量。

多面的營銷戰略

格里芬接管公司時，董事會希望他徹底革新公司。但有一件事，不需要格里芬進行重大改變：有趣、青春的公司形象。

蔡斯具備從無到有打造一個品牌的能力。她成功吸引了那些喜歡新奇事物的城市少數人群，將公司標識貼到出租車上，并請求客戶為公司新增加的車輛起名字。這種讓客戶參與的經營方式很成功，但似乎只適合舉辦一個25人規模的聚餐會，無法滿足400人參加聚餐會的需要。

格里芬延續了前任與客戶保持輕松、緊密聯系的溝通方式。公司仍然向客戶發送電子郵件，以輕松語調通報公司近況。去年冬天，公司還在芝加哥大劇院舉辦過電影之夜，并在聚會上開展慈善捐款活動。

而在其他方面，格里芬則以直截了當的方式進行變革。當發現Zipcar會員平均年齡不斷上升后，格里芬為公司車隊引入了高端寶馬車型，以及其他可以滿足特定需求的車型，如適于滑雪旅行的四輪驅動轎車。

對于大多數高價車輛，格里芬決定不在車身上突出顯示公司標識。他認為，客戶駕駛高價車趕赴約會或商務會議，目的是給人留下深刻印象，而不會愿將汽車是按小時租用的事實廣而告之。

格里芬還改變了原有的租車收費標準。Zipcar以前是按行駛英里數和小時收費。格里芬認為，按照小時收費會對用戶造成壓力。如果每駕駛一英里都與成本相關聯，用戶租車的感覺就會等同于乘坐計程車。現在，即使用戶一天駕車行駛里程數超過180公里，Zipcar也不會索要額外費用。

格里芬可能做錯了一件事，就是放棄了前任的“綠色營銷”。其前任將公司發展與贏利同“綠色主張”并重。但格里芬認為，改變世界與賺錢相比，他更看重后者。

權力下放的魔力

格里芬從前任那里繼承的還有員工隊伍，這對新CEO來說是一大難題。

在前任CEO領導下，Zipcar是一個崇尚互助的公司，工程師可以去清掃車輛上的積雪，營銷副總裁也可以接聽客服電話。格里芬接手后，多次召開會議，討論公司的權力結構和指標問題。這導致員工原有的工作熱情下降。

當格里芬宣布，授權每個城市經理人員獨立管理本部門盈虧后，員工工作熱情低落的局面出現巨大改觀。格里芬鼓勵他們按照各自城市特點，采取不同的營銷策略，每個辦事處都組建街區小組，招聘新畢業大學生做公司兼職促銷人員，在當地熟食和零售店推銷會員卡（作為回報，店主可以免費獲得公司會員卡）。他說:“我們打算在每個城市都打造出創業者。”

很快，公司的管理人員開始想出各種促銷方法。在波士頓哈佛廣場，一組員工在Mini Cooper車里放上裝滿宜家肉丸的袋子，讓行人猜丸子數量，這項小活動，引起了哈佛數學系學生的興趣。在舊金山，2005年8月，另一小組買下一輛SUV并涂成深褐色，將它停在金融街一角，向路人提供用大錘砸車的機會。

上述營銷活動，有效降低了會員的開發成本，使發展單個會員的費用，從150美元降至50美元以下。格里芬上任第一年，會員數量并沒有大幅增長，但租車率卻顯著提高。

從兩年前開始，只要各城市經理人員達到收入、利潤率、租車率、會員人數和客戶滿意度指標，格里芬便會向他們發放現金獎勵。他發現，當經理人員需要對經營業績負責，并有權獨立決策后，他們的經營業績往往會出現大幅度提升。

尋找潛在客戶

完成改進營銷模式后，格里芬開始考慮市場問題。大多數汽車租賃公司規定，不租車給21歲以下的年輕人。Zipcar的競爭對手AVIS和赫茲公司，都向這部分年齡段的客戶收取額外租車費用，大約每天25美元（由于這一人群易發生交通事故，因此投保費率高）。

格里芬注意到被對手忽略的年輕人市場，特別是大學生市場。在前任努力的基礎上，他利用大學生的安全駕駛記錄，最終說服保險公司，為包括哈佛和麻省理工在內的三所大學學生提供優惠保險費率。后來，他將這一成果拓展到35所大學，并計劃在今年秋天將大學數量增至140所。

開發大學生市場，不但讓Zipcar在校園內獲得費用低廉的停車場，而且，這些年輕人會成為其潛在的忠實會員。大約三分之二的Zipcar會員年齡低于35歲。

證明贏利模式后再融資

剛接手Zipcar時，格里芬就知道，公司要想成功，需要數百萬美元的風險投資。但他并沒有急于尋找投資者，而是靜靜等待。最初兩年，公司的運營主要依靠400美元天使資金支撐。

格里芬回憶道：“我感覺，那時還不是融資的最佳時機，我們必須首先證明我們的贏利模式。”辦公用品公司史泰博的創始人托馬斯·斯坦伯格（Thomas Stemberg），是Zipcar的早期投資者，他建議格里芬采用零售業的發展模式：首先造好一個箱子，然后再建造更多的箱子。

直到2005年，Zipcar波士頓、華盛頓和紐約分部都實現贏利后，格里芬才開始拜會風險投資家。2005年7月，Zipcar獲得1000萬美元風投，這意味著公司可以將業務擴展到更多美國城市，并進入國際市場。

隨后，該公司在加拿大多倫多市創辦分公司的嘗試獲得成功，這使公司在投資人眼中變得更有價值。2006年11月，Zipcar又從多家風險投資公司那里獲得2500萬美元。而且，在一年多的時間里，公司估值增長四倍。

拒絕收購，適時合并

2005年春季，美國在線聯合創始人史蒂夫·凱斯（Steve Case），宣布創立一家名為Revolution的新公司。凱斯看好汽車共享這門生意，希望自己的新公司能夠收購Zipcar。

格里芬對收購意向感到高興，但又不愿意接受。他和董事會都認為，那時并不是出售公司的好時機。后來，凱斯收購Zipcar競爭對手Flexcar公司85%股份。

此后，Zipcar一直堅持以收購方身份，欲同Flexcar合并，但遭到后者拒絕。直到2006年春季，凱斯才同意Zipcar的合并建議，并成為合并后Zipcar持有少數股權的最大股東。

格里芬指出，合并的出發點，在于獲得規模效應。當時，Zipcar的業務僅在幾個城市實現贏利，總體上依然虧損，這種局面只有通過擴大規模才能得以扭轉。而且，合并帶來的規模效應，可以幫助公司獲得更加優惠的停車和修車費率。

格里芬希望，Zipcar能在未來幾年完成上市，年收入達到10億美元。他說：“我幫助公司將收入從200萬美元增長至1億美元。當我們向10億美元邁進時，公司還會經歷改變。Zipcar已經具備實現這一目標的基本條件，它具有無限的發展潛力。”

作者：Stephanie Clifford

出處：INC 2008年3月

編譯：符佳林