朱敏：商業(yè)模式制勝

“藍海在哪里？藍海不是沒有競爭的市場，而是在同一個市場找到不同的商業(yè)模式”，朱敏說。他的另一個比喻是：如果對手的陸軍強大，就用空軍打。因為陸軍再強大，其招聘、培訓、考評都是陸軍的體系，就無法轉(zhuǎn)型成空軍。

“投資人幾乎不可能投出革命性的企業(yè)。革命性的企業(yè)都不是投資人投出來的，革命性的東西，最初就能贏利，最多只要100萬美金就能贏利。”朱敏說。

朱敏的工作是以賽伯樂（中國）創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司董事長和NEA合作人的身份幫助年輕人創(chuàng)業(yè)。不過朱敏還是認為，“創(chuàng)業(yè)家就好比一只猛虎，有爪。”朱敏可以將自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗分享給年輕人，讓他們接受創(chuàng)業(yè)的培訓，但培訓并不能幫助他們長出爪子。“真正偉大的創(chuàng)業(yè)成就來自直覺，而不是分析。微軟、GOOGLE概莫如此。”他說。

朱敏36歲踏入美利堅國土，43歲第一次創(chuàng)業(yè)，59歲賣掉他的創(chuàng)業(yè)企業(yè)WebEx，金額32億美元。他出國那年，英語還不利索，懷揣著死記硬背的2萬英語單詞就出去了。他創(chuàng)業(yè)時，甚至不知道商業(yè)是怎么回事，以為“除了做技術(shù)的就是做生意的”。

朱敏第一次關(guān)于商業(yè)上的創(chuàng)意，就來自于直覺，而且非常具有顛覆性。在浙江寧波東鄉(xiāng)插隊的朱敏，承包了手拉車車隊的維修工作。不過，他并沒有維修任何一輛車。只是宣布—他會將車隊里用于維修手拉車的經(jīng)費撥出一部分設為獎金，誰的車子一整年不壞，誰就可分享獎金。結(jié)果可想而知：所有人都精心保養(yǎng)手拉車，即使偶爾遇到故障，也自行修理。于是，所有的手拉車工人都分得了獎金。當然，獎金之外的經(jīng)費，歸朱敏所有。

這不就是空手套白狼嗎？是的。空手套白狼。但，不得不承認，這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

朱敏創(chuàng)辦WebEx也帶有這種色彩。這已經(jīng)是朱敏的第二次創(chuàng)業(yè)。因為前一次的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，已經(jīng)讓他知道了整個做公司的流程，于是這一次他了更遠大的目標：空手套白狼，而且將公司帶上交易市場。朱敏找來共同創(chuàng)始人，說服對方：兩個人一道，一段時間內(nèi)（18～24個月）不從公司領(lǐng)工資。然后朱敏又從國內(nèi)找來到大約30名工程師，將這30名工程師分成兩個團隊，一個團隊從大公司里接外包項目、維持公司運營，另外一個團隊則為WebEx開發(fā)自有程序。也就是說，WebEx至少有兩年時間不需要考慮財務壓力，屬零成本運行，這無疑為WebEx爭取了比較寬松的生存空間。

這之后的朱敏，繼續(xù)發(fā)揮著他在這方面的異想天開。因為WebEx要面對的競爭對手是微軟（WebEx與微軟的Netmeeting同屬視頻會議服務）—一個強大得不能再強大的敵人，也是一個兇狠到不能再兇狠的敵人。每一家與微軟競爭的企業(yè)，出路只有兩條：要么被打跨，要么被收購。

顯然，兩者都不是朱敏所要的。朱敏不得不避實就虛，盡量避開價格戰(zhàn)，尋求在其他方面來一個天翻地覆的突破。

突破口的選擇聽起來真的很出人意料。一般來說，像WebEx這樣的軟件和通信服務企業(yè)，其目標客戶肯定會定在那些大公司的IT部門。而朱敏則在苦苦思索哪些部門最容易報銷費用。最后他選擇了銷售部門。因為這個部門產(chǎn)生利潤，財務相對寬松。這樣WebEx的使用費就能夠在日常消費中報銷而不必進入預算，再加上沒有IT前期的投入，所以也無需得到IT部門的批準。朱敏就是通過這樣的方式將波音公司從微軟那里奪過來。后來，朱敏又各個擊破，相繼奪走了通用汽車、通用電器、花旗、匯豐等。這幾乎微軟Netmeeting視頻會議服務最好的客戶。2002年，微軟干脆停止了Netmeeting業(yè)務，改用WebEx產(chǎn)品。