印建安、席酉民之：微笑曲線

世界唯一不變的就是“變”。隨著市場經濟的深入與科技的飛速發展，全球經濟日趨一體化。傳統的經營模式不得不面臨新的挑戰，同時，企業自身也紛紛探尋下一步出路。商業模式、企業戰略、組織結構、內部文化以及企業人力資源管理，這一切，都注定將發生改變。陜西鼓風機(集團)有限公司(簡稱“陜鼓”)，在過去的幾年進行了一系列的變革，而且事實證明，這種變革非常成功。

我們可否探究是什么導致了陜鼓一系列的變化？可否探究企業領袖印建安—陜鼓董事長、總經理（對了，還有“集團黨委書記”這個僅僅存在于國有企業的特定稱謂）對變化中的陜鼓進行過或正在進行什么樣的實踐以及理論思考？

陜鼓身處制造業，它的實踐似乎為目前廣為流行的“微笑曲線”增加了新的注腳。“微笑曲線”由施振榮先生最早提出，用來描述現代產業鏈各個工序的附加價值特征。現代產業鏈研究表明，產業鏈利潤呈現一個“U”字形，即所謂的微笑曲線。在曲線中，左邊為產品研發，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務。微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。也就是說，品牌、營銷網絡有更大的附加值，而制造業附加值比較低。

印建安、席酉民之：微笑曲線

“給市場一個理由”

席酉民：陜鼓近些年的變革實踐暗合微笑曲線的道理：調整自己的商業模式，將微笑曲線的底部往上提，延伸兩端并向上拉升，逐步從一個制造業轉化為一個以集品牌經營、制造和服務于一體的新型企業，并取得了驕人的業績。你們為什么自覺不自覺地選擇了這樣一條路徑？

印建安：轉型是基于企業對自身生存目標的一種認識。也就是說，企業為什么而活？企業在社會上存在的理由是什么？當確定企業的發展模式時，首先要考慮市場需要什么樣的企業，逆向思維來想，就是企業必須給市場一個理由。

計劃經濟時代，中國的制造業，是由原中國機械工業部按照行業劃定分工設立的，從它（企業）出生的那一天起，國家就已經決定了企業要干什么，需要配備什么設備，產品銷售給誰，因此，企業只需承擔產品的制造職能即可。

現在，中國的機械制造業發生了改變，而且必須改變，其原因就是：從企業生存的角度來講，企業原本看重的東西，到市場上轉一圈之后，發現市場并不關心（它），或者市場并不認為這是最重要的。用戶購買產品，并不是購買產品本身，而是購買產品的功能。就如同每一個空調系統都裝有風機，但用戶并不會去打開風機蓋，查看有沒有風機本身。用戶真正在意的是，能否享用冬天供應暖風、夏天供應冷風這種功能。因此，企業不僅需要造風機，更需要滿足用戶的制熱和制冷需求。

所以，如若站在市場需求的角度，企業提供的產品與服務，就需要相應地改變，企業存在的唯一理由就是滿足市場需求。

席酉民：從計劃經濟時代到當今的這個社會，企業在變革的過程中，站在企業高層的角度來看，您認為哪些東西是最重要的？在變革的過程中，你們遇到了哪些困難？

印建安：思想觀念上的認識與突破最為困難。企業一旦將注意力轉移到外部市場需求之后，其邏輯順序就是，先考察市場需求，而后為了滿足該需求，需要動用哪些企業內部的資源與能力與之匹配。而原來的模式是，企業基于自身擁有什么，就生產什么，并不太關注外部是否需要。用一個形象的比喻，現在是“看客下菜”，過去是，“我有什么原料，我就做什么菜”。

我們在2001年下半年與首鋼接觸，得知對方需要一個能量回收機組。當時我就有一個想法，我想，我們不僅能夠提供能量回收機組，包括地基在內的整個系統，我們都可以悉數做好，可以滿足對方更多地需求，為對方（客戶）提供更大的價值。待我將這想法與對方溝通時，客戶非常滿意，稱“這正是我需要的”。要不然，對方還需要拿著一大堆零部件回家組裝呢，這樣不只難度增加，最后的工期和造價都難以確定。可是，當我拿著想法去踐行時，萬萬沒有想到，在企業內部居然遭到反對，大家都說“不行”，因為設想中要做的事情，之前都沒有做過，也不知道該怎么去做。我只好去做思想工作。我說，“首先，這是市場需要，市場需要的，我們就必須做；其次，企業內部能否將它做好、做成，關鍵要看其資源配置里有沒有能夠將之做成的部分。”有一天，我們討論到晚上11點還沒有頭緒，于是我說，“反正我就住在工廠里，你們思想問題什么時候解決了，我們什么時候散會。”最后大家被逼得沒有辦法，只好說“行行行”。所以，無論如何，既然定下心來要做成，那就會繼續下去把它做成。后來，我們一切準備就緒，討論方案也日趨成熟，但時間已經過去了三四個月，客戶方首鋼已經等不及，于是有更多的廠家分食了首鋼項目，我們只拿到了其中的一部分。雖然機會就這樣錯失了，但正所謂“失之東隅，得之桑榆”，因為有了前面的基礎，再后來，我們與寶鋼有了愉快的合作，為他們提供一體化的服務。

事后，我們對寶鋼項目進行了財務對比分析。我們發現，對該項目利潤貢獻度最大的，并不是我們傳統工人拿手搖把兒干出來的部分，而是通過技術更新和項目管理提升出來的部分，項目總指揮一人的貢獻是我們全廠幾千人的2.7倍！項目總指揮的規劃設計，使得我們滿足了客戶的兩點需要：對項目功能的要求以及對項目周期和造價的要求。我們為此專門舉行了慶祝表彰大會并獎勵項目總指揮一輛小汽車，為的是把滿足客戶需要這樣的信息更好地傳遞給大家，幫助大家轉變觀念。

輕資產運營

席酉民：推動管理變革異常困難，它需要改變很多人的思維方式和習慣，以及過去我們做事情的“真理”。就如同聯想集團的柳傳志和倪光南，他們最大的沖突是在于看待問題的方式不一樣。倪光南看重技術，首先看技術是否值得研究，然后進行研究，最后再把研究出來的技術轉變為商品或服務，往社會和市場推。柳傳志看重市場，首先看市場上有沒有需要，如有需要，再看我們能不能將之做出來，然后看有沒有所需資源和合適人才，如果有，按照市場需求做出來滿足市場需要。這就是思維方式的不同。

從外部往回看，陜鼓在過去的幾年，具體發生了哪些變化？現在和過去有什么不一樣？從業績和管理方式來看，有哪些實際效果？從管理理論和實踐來看，這種變革對別的企業會提供哪些值得借鑒的經驗或者教訓？

印建安：我們確實嘗到了甜頭，這是真的。我們感受到的最大變化，就是企業的市場控制能力和地位發生了改變。起初，我們在整個產業鏈中，就相當于一個民工。民工的地位是可以想象的，每天，我們都看到馬路邊上蹲著一大排民工，他們在那里等待接活，然后，一個包工頭過去了，吆喝一聲，于是民工們紛紛跳上車，走了。民工在市場上的地位就是這樣，競爭地位非常低，很大程度上是在被動地等待別人的選擇。現在，我們慢慢從民工階層進化到包工頭，將來，我們還要進化到另外一個層次，那就是資本家的層次，這需要我們一步步努力跨越。各層級的參與主體、參與人數、競爭方式與強度、對市場的控制能力都是不一樣的。

席酉民：陜鼓從過去微笑曲線的底部、民工地位，逐漸增加了市場控制能力。換句話說，就是利用品牌、技術的成套組織能力，還有銷售網絡加強了微笑曲線的兩端。當然，陜鼓并沒有放棄微笑曲線的底部（也就是制造業），而是對它進行了有效的提升。這是你們的第一個變化。

印建安：第二個顯著變化是經營的實際效果。排除陜鼓對西儀集團有限公司（下簡稱“西儀”）、西安鍋爐總廠（簡稱“西鍋”）的整合，從2001年到現在，陜鼓的員工從3300多人遞減到2800人左右，產值卻提高了10多倍，從當年的4億人民幣上升到2007年的40多億人民幣，2007年的利潤（4億2千萬左右，編者注）已經超過2001年的產值。這是一個企業在規模和贏利水平上的實質性變化。

另外，陜鼓如此大幅度的產值增加并不意味著裝備數量的相應增加。相反，我們拆卸了很多裝備，因為它們隨著時代的需要，已經被淘汰了。總體上講，陜鼓總資產的規模增長得很快，但是，凈資產里固定資產規模增加得不大。這是一個非常典型的輕資產的結構，企業凈資產的收益率得到了很大的提高，也提高了企業的抗風險能力。這就是改變商業模式之后，企業的巨大收益。

陜鼓還將進一步放棄中間的制造環節。從我們企業目前情況看，80%的制造環節都可以放棄。這也是產業結構的調整。這方面，國外公司經歷的產業變遷給了我們很好的啟示。每年，我們都要參加各式各樣的展覽會，但是，在中國舉辦的展覽會，與國際展覽會相比，參加主體的構成大不一樣。2007年于國家展覽館（北京）舉辦的“中國國際流體機械展覽會”，參加者95%是制造廠家，另外5%是給制造廠家提供配套服務的企業。然而，在加拿大蒙特利爾，由ASME（美國機械工程師學會）舉辦的燃氣透平展覽會，我們企業市場部專員逐一統計了各參會企業的性質，結果發現：大約30%是制造企業（主機制造廠）；另外30%是專門為主機企業提供配套服務的企業，他們專做葉輪加工、焊接、表面處理等；還有30%是高等院校和研究所，為企業提供技術咨詢、支持及幫助。這說明，當專業化分工越來越清晰與深入時，企業要同時控制所有的環節幾乎成為不可能，因為精力和所長總是有限。如果企業還是試圖去控制每一個環節，其結果就是，每一點都控制得不深入，也無法充分發揮企業優勢與特長。

給我一根撐桿，我也能跳起來

席酉民：這也是我接下來非常想探討的一個話題：作為企業，是做全整個微笑曲線，還是僅僅做其中的一部分？資源從哪里來？當然，展覽會參會企業的構成已經部分回答了這一問題。或許，我們可以沿著微笑曲線，將制造業鑲嵌在一個大的系統里面，來放大整個制造業的價值。當然，這并不代表我們需要做所有的事情，各自的分工已經非常明確，整合就變得非常迫切。通過整合，滿足市場需要的各項資源就變成了一個整體。一個實際的例子或許更能說明問題，陜鼓在整個過程中，具體的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要與外部結為聯盟，哪些部分需要外包？

印建安：一個非常有趣的例子是體育項目“跳高”，世界記錄大約在2.4～2.5米之間，而撐桿跳的及格線卻在5米以上。因此，如想跳得更高，我們都需要一根撐桿。同理，企業能否有這樣一根桿子？

企業傳統的發展方式是1畝地、1個人、1頭牛；慢慢發展到10畝地、10頭牛、10個人（雇傭長工）；最后可能發展到100畝地、100個人、100頭牛。如果按照傳統的方式，用企業利潤再投資的滾動方式按部就班地增長，就需要很長一段時間的積累，而且還存在時間與金錢是否來得及的問題。而且，當企業發展到100畝地、100個人、100頭牛時，這實際上就是一個組織體系。既然是組織體系，那么管理方面會不會出現問題？同時，積累的風險也在加大。當市場需求減少、莊稼賣不出去時，100頭牛與100個人就會成為負擔。

我們的實際做法是既要開農場，又不要多養牛、多雇人。陜鼓在2003年組建了一個陜鼓成套技術協作網。這是一個全球范圍的協會，包括GE、西門子、愛默生等在內的知名企業都是該協會的成員，我們期望通過加強供應鏈的管理能力來提升各企業的價值。現在，陜鼓對自己供應鏈的管理能力得到了有效提升。接下來，我們準備興建物流中心。

另外，作為單獨企業而言，陜鼓已經成為德國西門子的最大買家。中國市場這些年來快速增長，陜鼓從市場上拿到了大量的系統項目，我們把這些定單中的一部分交由西門子來幫助實現。不久前，西門子提供給我們的裝備進度上出現了問題，為此，對方承包了世界上最大的飛行怪物——安托諾夫An-225“夢想式”運輸機來解決交付進度問題，據說僅運費一項就高達67萬歐元。西門子為什么肯花這么大代價？陜鼓的地位不一樣了，陜鼓在通過參與全球資源的整合來滿足市場需求的同時，也大大提升了自己在全球產業鏈中的位置以及談判能力。

這幾年，中國經濟一直強勁增長，給制造業帶來了很多機會，但也出現了大規模的重復建設。各企業能否通過流程清理對各環節做出價值判斷，從而有意識地自主選擇那些高附加值的環節以及擁有技術專利的環節，逐一放棄其他環節？如果能夠，那么久而久之，企業與周邊的資源就會形成良性互補，中國制造業的技術改造業也會自然升級。

這是一個漸進的過程。人為的阻力不可小覷。有一次，當我拎著安全帽在車間走動時，迎面走過來一名工人。他跟我訴說了他的疑惑，“陜鼓每年產值十億、幾十億的增加，為什么有些工人沒有活干？”也就是，企業為什么要放棄一些環節，讓這些工人再就業？

道理非常簡單。如若同樣一件工作，借助外力僅需要花費人民幣2元，那么何必在企業內部花人民幣5元來做？如果5元僅僅是企業雇傭工人所支付的成本，那么還要再加上為使工人做好這項工作，企業內部必須進行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求內部化并不合算，有時候，聘請外部專業人士，成本更低，效果更好！企業應該在進行這樣的成本考量后選擇專業化協作的方式，通過協作，將低附加值的環節逐一放棄，只保留高附加值環節和自己最擅長的領域。

醫生不給自己看病？

席酉民：高附加值的環節盡量保留，低附加值的環節盡量外包。我想企業至少需要做三件事情：①外包。②企業與企業之間的協作。③企業與國際之間的協作。這里就會遇到很多問題，有些企業“寧作雞頭不做鳳尾”，還有員工的思想問題等。上次，您帶我們參觀時，就有一個非常生動的事例，一個原本生產論噸計價的車間，后來不生產了，轉而去搞維修服務。這是否也是一種依據附加值和是否核心業務的產業鏈調整？

印建安：您說的是我們的“設備車間”。國有企業以往都是“大而全”、“小而全”，設備車間干什么用呢？就是企業專門有一個“設備處”來維修自己的機床設備。陜鼓的設備處大概有120人左右，但是設備大型化、精密化、數控化以后，設備處根本做不到“養兵千日，用在一時”，出了問題還得叫專業廠家來維修。按照當時的人力成本計，陜鼓養活自己的設備處每年需1200萬，這還不包括其他費用。于是我們將該項業務全部外包給中國機床總公司，費用也是1200萬。設備處的員工改做“風機維修”業務。

現在，“風機維修”這支隊伍急劇膨脹，已經增加到200多人，每年給企業貢獻幾十萬的利潤。設備的維修服務利潤豐厚，有時候甚至反而高于生產銷售一個新設備的利潤。今后，設備處的人員將增加到500人左右。

適當的時候，人要學會放棄。明知道有些東西不是自己的強項，還死死地攥在手中，這樣會很辛苦、很累，最后反而浪費掉了別的機會。

席酉民：這還是一個跳高的問題，通過轉換這根撐桿，你們跳得更高。將自己的設備維修外包，然后去承包別人的設備維修，做市場最需要、自己最見長的部分。這樣不僅創造出更大的利潤，而且企業的性質也發生了變化，從一個制造業變成了一個以核心技術、核心產品為龍頭的制造和服務企業。這也從另一個側面證明了微笑曲線的道理。

啞鈴、橄欖球與啞鈴＋橄欖球

席酉民：對于企業仿照微笑曲線進行運營的模式，目前也有一些人為之擔心。因為微笑曲線產生于臺灣，而臺灣是一個以加工制造、代理加工為主要產業特征的地區。如果大家都沿著微笑曲線走，爭做技術研發和品牌、銷售兩端，最后的結果就是放棄制造。對于這樣的聲音，您有怎樣的看法？

印建安：每個企業都需要給自己一個準確的定位。微笑曲線不一定適用于所有的企業。這就好比水里面的魚，青魚、草魚、鳙魚、鰱魚就分別生長在不同的層級，他們適宜的水體分別為下層、中下層、中上層和上層。中國的制造業也是這樣。我們當然希望看到，制造業的某些環節得到提升，但現實情況又往往很糟糕，先天條件不具備。

純粹的加工制造，就如同民工，還需要不需要？當然需要，社會上依舊需要大量民工。如若在某些方面確實有造詣，認準包工頭，只做制造業，緊緊地跟隨整機廠，不僅收入穩定，壓力也少。所以，對于微笑曲線模式，每個企業都有它自身的一個獨立判斷。對于那些相對走高端并有較好條件的企業，微笑曲線無疑是一種好的發展模式。

席酉民：這就造就了企業的不同發展形態，有的屬啞鈴型，做微笑曲線的兩端——研發和品牌，有的屬橄欖型，只做制造。碰巧昨天我就遇見這樣一個企業，是一家不銹鋼的加工制造企業，它的市場完全在國外，根本不用跑市場，整個企業沒有一名銷售，全都是人家找上門來。當然，有實力的企業自然也可選擇既做橄欖又做啞鈴的“橄欖＋啞鈴”型的企業。

“橄欖＋啞鈴”型的企業與純制造業的區別在于：①品牌價值增加了，因此，企業必須努力樹立品牌；②企業還必須做科技研發；③制造出最有附加值的產品與服務。可以說，這三點（科技研發、最有價值的產品與服務、品牌與銷售網絡）是按照微笑曲線全面整合的“橄欖＋啞鈴”型企業最基本的生存點。

印建安：這也是民工與包工頭的區別。市場上選擇民工，甚至連身份證都不用看，因為墻砌的不好，扒掉就完了。可是，如若要選擇一家裝修公司，誰不得問個三五家呢。這就是不同層次對品牌的不同要求。

作為一個制造企業，如若想拿下整個項目工程，首先需要贏得用戶的信任，使用戶相信該企業能夠完成整個系統而不僅僅是其中的某些環節。另外，企業下面還必須有一支穩定的“民工”隊伍。這支隊伍技術必須過硬，他們分別是市場中各價值鏈上最有價值的民工。只有這樣，我們才能在整個供應鏈上擁有領導力和號召力，構筑起一個企業的誠信體系。

企業的品牌建設必須得到員工的認可。企業要讓市場滿意、讓客戶滿意，但首先要讓員工滿意，品牌首先是員工心目中的品牌。所以，企業必須給員工一個理由，那就是：員工為什么要熱愛企業？美國人很愛國。因為美國保護它的每一位公民。電影大片《拯救大兵瑞恩》講述了這樣一個故事：為了保護一名哪怕是到了別國土地的戰士，美國不惜動用武力。這對其他國家可能不太公平，但至少給了美國人熱愛祖國的充分的理由。

管理層必須首先樹立自己的品牌，廢棄那些冠冕堂皇的話，使用大家能聽懂的語言。在制度面前，領導層要率先垂范。市場上有一本書《走出混沌》，任正非所寫。書中有一個著名的“雷鋒理論”：打少先隊帶紅領巾開始，我們就被告知要向雷鋒同志學習，可是，現實中為什么雷鋒很少？社會沒有給人們一個做雷鋒的理由。其實，從善、向善，是人性的一種本能需求，我們要創造條件，讓人有機會發揮自己的這種本能。

“IBM可以向用戶提供馬桶”

席酉民：讓我們回到微笑曲線的另一頭：技術研發。

中國是“制造大國”。更極端的一種看法是，中國根本不是“制造大國”，充其量是“加工大國”。也有中庸一點的：中國既有來料加工，也有自主制造。

日本一個管理學家放言：日本根本就無須害怕中國崛起對日本的競爭。日本過去是“Made in Japan”，現在制造業來到中國，變成了“Made in China”，同時，日本走到了“日本創造”，而中國依舊處于“中國加工”與“中國制造”，所以，中國與我們（日本）根本不在一個層級上。

據說，德國也派代表團到了中國，試圖考察“中國制造”對“德國制造”有無威脅。他們考察的結果是，中國制造離德國制造尚有至少20年的距離，于是代表團放心地回去了。

印建安：從“中國制造”到“中國創造”，需要一個漫長的過程。我們所講的技術創新，其實際就是推動“中國制造”向“中國創造”邁進。當然，這里面還有一個悖論：“研發重要”還是“市場重要”？

我們常說，科學技術是第一生產力。第一生產力也還是生產力，只是重要性有所不同。科學技術怎么體現出自己的重要性？關鍵是在市場上被承認。所以，科學技術與研發只是手段、工具，它不是目標，而是過程。

研發最關鍵的問題就是要發現問題，找到市場所需。我們常常強調研發的過程，殊不知，研發的過程均可以外包，做研發的“民工”遍地都是。我們需要的是將他們如何有效地組織起來，就好比一個個珍珠串起來，編成一條美麗的項鏈。項鏈就是研發“民工”向市場提供的結果。所以，研發的核心就是對市場的判斷與對資源的整合能力。

IBM前總裁郭士納有句名言，“IBM可以向用戶提供馬桶”。IBM本來做計算機，可是，如若市場需要IBM的解決方案里提供一個馬桶，那么，IBM照舊可以提供馬桶。這實際上傳達出這樣一種理念：研發的目標是為了解決市場需求，研發一定要瞄準市場。

陜鼓現在的幾種行業領先技術，恰恰不屬于原來的制造環節。3H—TRT是陜鼓擁有自主知識產權的新一代“提高高爐冶煉強度的頂壓能量回收系統”。原來僅僅是鍋爐系統里面能量回收的一個功能，后來將它向前延伸了一步，做成了一個能量回收系統，用于煉鐵流程。這樣一來，不僅余熱余壓可以能量回收，而且還對頂壓有一個很好的控制，可以保證頂壓的穩定性，倒過來提高了主流程中冶煉的強度，提高了效率。3H—TRT幫助陜鼓成功中標韓國現代制鐵公司5250m3高爐配套TRT項目，因為這正是對方所需要的，3H—TRT因為技術的先進性，現在已經寫進了韓國的技術標準。

另外，我們正在與一家美國公司共同研究開發一種透平機械專用的潤滑油。一套透平機械的價值少則幾百萬，多則上千萬，如果有專用的潤滑油，市場為什么不需要呢？需求是顯而易見的。

席酉民：中國的研發，總體上處于一個比較低級的階段。全國研究與發展（RD）經費占國民生產總值的比例還很低。是中國人不重視研發？體制限制了人們重視研發？還是研發思路本身就不對？

印建安：大學里面的研發與企業的研發是兩回事。高等院校的研發，往往再朝前走兩步，就到了企業應用階段。可是，在這個將到未到的時刻，研究往往會莫名其妙地停頓下來。然后是下一個主題的研發，然后又是研究的停頓。研發本來是接力賽，應該按照企業需求做幾個接力，可是我們大學的研發往往接不上去，這就造成了學校與企業應用的斷裂。

我們時常陷入一種誤區，片面追求技術的先進性。其實最常見的研發（尤其是企業內部的研發），說到底，就是滿足工程技術的某些需要。因為工程對技術可靠性要求非常高，所以，我們也常常通過利用現有成熟技術的組合來加以解決，這樣成本最低、成熟度最高、又能解決問題。企業內部的研發往往不同于高等院校與研究機構，無需過多的標新立異以及期待在工程基礎理論上來一個突破。企業內部研發的結果還得回歸到根本：能否滿足市場需求？技術可替代性、可靠性如何？能否量產等。

席酉民：我們傳統的研發體系有賴于高校和科研院所，而他們的組織屬性和考核辦法使得許多研究遠離實際或停留在基礎理論上。隨著市場機制的深化，我國研發的主體逐步從高校和科研院所轉向企業。企業如何構建自己的高質量研發隊伍？如何整合高校和科研院所的力量？如何面對市場使“中國制造”盡快升級到“中國創造”？這是每個中國企業面對的挑戰，企業也必須將這些問題列入議事日程。

制造業文化：洋人的笨與中國人的規則意識

席酉民：我們再回到微笑曲線的底部——制造。制造業向來追求精益求精，講究的是穩定、可靠，可是，中國文化中的“差不多”主義，恐怕與制造業有背離之處。

中國人做事情，往往做到“差不多”就算了。所以，張瑞敏說，“什么叫做不簡單？能夠將簡單的事情每天都做好，就是不簡單。”將簡單的事情做好、做到極致，形成一定的嚴謹性，就是一個人的職業精神。制造業需要這種職業精神。

印建安：中國長期處于農耕社會，就如同種麥子，上午八點種與九點種有區別嗎？農業社會的思維方式對于中國人的影響還很大。

我們去國外買東西，如需支付0.91元，我們往往會按照習慣，先給收銀員一元、再給他一分，然后期望對方找回一角。但是對方往往會覺得奇怪，多給我一分錢干嘛？于是他們會先退還那一分，再找回九分。如若顧客需要整錢，可以再將這一分和九分拿回來，收銀員會幫你置換。這又是另外一道程序了。這就是思維方式不一樣。

我們常常不理解，為什么這么一個簡單的找零過程，外國人還要分兩個程序？就如同外國人納悶中國人過馬路不看紅綠燈一樣。對于現代工業文明的理解，中國人缺乏一種普遍的規則意識。

我們需要建立規則。有了規則，我們更需要遵守規則。

中國人的思維方式很適合創新，中國人喜歡抄近道。抄近道就是一種創新。但是，規則意識其實并不影響創新。有規則和沒有規則的情況下，企業和個人的自由度，哪一個更大？理論上，有規則的情況下，自由度大，因為規則里沒有明文禁止的，就都是自由的。

建立規則是為了什么？提高企業的運作效率。當法律、法規與制度不利于提高效率，變成現實的阻礙時，我們可以通過另外一套程序（規則），來廢棄現有規則或者對之修改完善。

現實生活中，我們常常看到另外一種情形：企業領導人不執行規則，于是制度形同虛設，一把手往往成為規則的最大破壞者。比如辦公室不允許抽煙，如果企業領導者會客，對方是領導的導師或者師傅，他抽煙了，領導又不能出面阻止。這種情況下，一旦“下不為例”，規則往往就會被突破。管理層需要率先垂范，只有這樣，規則才會見效。

還有一點非常重要，規則是需要不斷更新的，否則就會變得不適應。但是更新規則不是任意踐踏規則，更新規則也需要一定的程序，只有這樣，企業管理才會有序。規則的建立與廢棄，從本質上說，是為了更好地提升企業效率，滿足市場需求。

席酉民：很多人到西方考察，看到他們的營銷策略或一些做法，就認為他們笨。甚至流傳這樣的說法，西方是10%的聰明人為90%的笨人創造了方便。我們不能說西方人笨。就如同上面的找零，西方人的思維方式為：一切為了客戶的方便。如若是去銀行取款1000元，大部分外國銀行的柜臺會詢問“您是要整錢還是零錢？”如果沒有特別的偏好，最后的結果肯定是有整有零。柜臺會先給顧客一張500，然后再給一張200（總共700），再給一張100（總共800），再給一張100（總共900），再來張50（總共950），再加20（總共970），再加20（總共990），再加10（總共1000）。顧客看著銀行職員一張張點過的錢數，無須核對，拿了錢就可走人。中國的銀行就不一樣，銀行職員躲在高高的柜臺后邊嘩嘩嘩將錢點好，然后對顧客說，“麻煩您再核對一遍。”

外國銀行的做法暗含為顧客、為市場著想的理念。外國柜臺有零有整，圖的是顧客方便。中國柜臺只給您整錢，圖的是柜臺數錢方便。柜臺方便了，顧客就不方便。

中華民族與猶太人，并列為世界上最聰明的兩個民族。但是聰明如果沒有規則，沒有制度，沒有秩序，沒有為顧客、為市場著想的理念，社會就是混亂的、低效率的。同樣一個立交橋放在中國，與放在一個遵守規則的國度里相比，中國的通行效率要低得多。制造文化需要我們講究規則，放棄“差不多”主義，追求精益求精。

“板凳”理論

席酉民：聽說您有一個“板凳”理論。

印建安：所謂板凳理論，是我總結出來的一個小小的認識，就是：一個等式，兩個不等式。

皇上的座位叫“龍位”或者“龍椅”，實際上也就是一張板凳。它永遠地面南背北，是那么地高、那么地寬大，還鑲嵌著貨真價實的“金”邊。這樣一張板凳，坐上去一定不舒服吧。可是為什么還要設計這樣一張板凳呢？為了顯示皇帝的威嚴。普天之下，莫非皇土；率土之濱，莫非王臣。封建王朝等級森嚴，別的板凳一定不能高過這張板凳，至于有多少條腿，能否用金，用多少金，那也一定大有講究。這是一個封建王朝的等級觀念。

從另外一個角度講，它又是責任的象征。普天下之大，只有皇上一人擁有唯一一條這樣的板凳，這多少體現了一種責任。從管理者的角度看，擁有怎樣一個位置，就需要承擔多大的責任。位置與責任是匹配的。所以，我們在坐上板凳之前，要認真考慮能否擔當起相應的責任。這是第一個等式：板凳等于責任。

第一個不等式，板凳不等于能力。這實際上也是我對自身的一種認識。現行體制下，國有企業的一把手往往由政府（或者組織）任命。中間當然需要一定的程序，但也不乏變通（或者隨意）之處。由于一些非常偶然的機會，我坐到了國有企業一把手的板凳，可以發號施令，擁有對許多事情的決定權。但這并不意味著我能力與之完全匹配。我在大學時代選修了“管理學”課程，閱讀了相關理論著作與書籍，但我對管理學的理解永遠是支離破碎的，而且遇到現實問題，我也是先試著弄清楚局部，缺乏系統的理論支持。

現在，陜鼓面臨著“三大機遇”，弄不好，也可能是“三大陷阱”。產值從2007年的40多億提升到2008年的目標值65億以上，企業規模急劇膨脹，我們能否把握？陜鼓接下來尚需整合西儀、西鍋，整合能否成功，能否在預定時間內完成，這又是一個陷阱。還有即將啟動的上市計劃。有時候我們覺得機會很大，但現實的運作能力能否讓我們很好地把握機會，這就是一個問題。所以，能力和板凳并不是非常匹配，這是第一個不等式。

第二個不等式，板凳不等于尊重。你坐在這個板凳上，每個人都會過來給你鞠躬，一旦離開這個位置，板凳上坐了別人，他依然會給板凳鞠躬，不過是為下一個坐板凳的人鞠躬。所以，板凳并不等于尊重。

企業的一把手和管理者受人尊重，95%是因為板凳，5%是由于個人魅力。當然，那些德高望重的，也會倒轉過來，95%是個人魅力，5%是因為板凳。這樣的人，在不在板凳上，都會受人尊重。

“臺風來了，豬都會飛”

席酉民：板凳的比喻很好，首先，位子等于職責，第二，位置不等于能力，第三，位子不等于尊重。盡管目前尚沒有將“一把手”理論納入到一個系統里面去考慮，但是，“一把手”在我的理論中，處于非常重要的地位。好的領導可以使企業起死回生，不合適的領導也可能導致一個企業一敗涂地。一個組織什么都不變，只變換領導，可以轉敗為勝，也可能由盛而衰。一把手調動組織積極性的能耐，他的“串”珍珠的功力以及應變和抗風險的水平，會大大影響組織的績效和生存空間。你在企業成功的轉型中發揮了什么樣的作用？

印建安：千萬不要忘記張瑞敏說過一句話，“臺風來了，豬都會飛”。張瑞敏是借用國外一個諺語來表述這樣一個事實：中國企業這幾年的飛速發展，并不是通過企業管理與運營來實現，而是這個時代太好了，給了企業千載難逢的發展機會。當然，那些準備好的企業，與欠缺準備的企業，抓住機會的能力是不一樣的。但是，前提條件是“臺風”，如果沒有臺風，企業絕不會有這么大的發展。

當一個產業環境非常好的時候，能力很差的人也能將企業管理好；當產業處于低潮期，一個偉大的管理者，不一定能帶領公司走出泥潭。這就是“臺風來了，豬都會飛”的寓意，是說企業外部環境的影響力。

確實，作為企業一把手來講，板凳相當于位置，一把手要掌好舵，帶領企業“做正確的事”。“做正確的事”永遠比“正確地做事”來得更為重要，因為這是企業總的方向。

昨天已經過去，明天還得繼續。我們討論昨天，無非就是看哪些事情今天還得繼續，哪些錯誤今天必須糾正和停止，以后也必須規避，除此以外，沒有任何意義。明天的意義在于：明天對我們意味著什么，今天我們還缺少什么。市場是瞬息萬變，企業每走一步，都會有很大的變數，對此一把手必須隨時保持自己的敏銳和警惕。

席酉民：在中國，國有股份占大股時，政府往往會有著非常大的影響和作用。因此，從公司治理的角度講，政府肯定會對企業有行政干預。對此，您有什么樣的體會？

印建安：政府“指派”國有企業去做的事情可以分為兩類：一類是可做可不做的事，做了以后，盡管企業自身奉獻很大，但還是有可能做好，這時候，能做的事就一定要去做，這也體現了一個企業的社會責任與價值。另外一類，如若做下去，基本上就是給企業判死刑，影響到企業自身的生存，這個時候，企業和企業一把手要義無反顧地、堅決地加以抵制。否則，因為一件外來的事情，企業死了，企業一把手也成為最大的罪人。

政府，尤其是地方政府，“一半出于愛心，一半出于政績”，“關心”企業發展速度的快慢，恨不得揠苗助長，企業則哀怨政府對企業的扶持力度不夠，其情可以理解，但都不是正常的“政商關系”、“政企關系”。

由于中國政府動用資源的能力很強，企業發展模式會受限于政府的“溢出”效應，但企業千萬不要將政府資源看作是企業最大的資源或唯一的資源。企業與政府的關系是“離不開，靠不住”。在大陸從事企業活動，離不開政府的支持，想離也離不開；又不能完全靠政策養著來發展，想靠也靠不住。因此，企業必須保持與政府的一種適度關系。企業存活的基礎在市場。如果企業找到一條滿足市場需求的路徑，那么市場肯定不會忽悠企業。企業的價值由市場決定、由企業自身行為決定、而不是政府決定。企業有企業的責任邊界，政府有政府的責任邊界。

席酉民：對于企業的社會責任，我們有相當多的討論。一種觀點認為，企業的社會責任與價值，是一種企業的品牌，也是企業發展所必須的。而我則認為，企業的社會責任，是由社會發展機制來保證的，如若沒有機制的保證，企業要么難盡社會責任，要么發展難以持久。

印建安：企業在發展到一定階段，解決了自身的生存問題之后，確實需要對社會盡到一定的責任。企業與企業家的社會責任，首先是對自己負責。如若一個企業連自己都生存不下去，就談不上對社會上的其他人負責。企業首先不要拖累他人，給他人和社會帶來困擾和麻煩。

實際上，是政府與企業雙方共同構建了一個區域經濟環境。所謂環境，對單個企業來講是環境，但所有企業加起來就是環境的重要組成部分。所以，改善環境，對社會盡責任實際上也體現了企業對自身的一種責任。