客戶時代的“營消革命”

種種跡象表明，我們已步入客戶時代。首先是供應大于需求。今天的公司成了自己高效率的犧牲品，生產過剩的程度令人恐慌。例如，全球過剩的產鋼能力比美國鋼鐵工業的產能還大；全球汽車工業現有生產能力為2000萬輛，超過世界汽車市場的需求總量。

目前中國絕大多數領域生產能力過剩。國家發改委副主任張國寶2007年09月8日在天津舉行的“中國汽車產業發展國際論壇”上說，產能過剩也已成為中國汽車產業三大問題之一。國家信息中心經濟預測部有關專家指出，中國家電業面臨的主要問題是產能過剩加劇，產能擴張和產能過剩問題幾乎蔓延到整個消費電子業。此外， 因為需求下降而形成過剩的生產能力，還會波及到地產、鋼鐵、水泥等行業。

可以說，幾乎在所有的行業，賣方市場都成了買方市場。有史以來最大的買方市場在今天出現了。

管益忻教授試圖為中國企業尋找新路，在其新著《營消，邁向客戶經濟的商業范式革命》中， 他提出了 “營消”的概念。與以往傳統管理理論所不同的是，他所說的營“消”，不是“營銷”。 “營銷”的“銷”即銷售的“銷”，而“營消”的“消”即消費者的“消”。此“營消”而非彼“營銷”。雖一字之差，看問題的角度卻發生了根本性的改變。營銷是從供給方的眼光看問題，而營消則轉而從消費者的眼光看問題。誰說了算誰就是市場的主宰，誰就是這一生態圈的上帝。而說了算的這個“誰”可以是單個的顧客個體，也可以是復合的客戶群體。

而現在的中國，消費者地位最低，是最大的弱勢群體。消費者最多，但是消費者最弱。由于長期計劃經濟的影響，政府老覺得企業給我納稅，企業給我養活人就業，自覺不自覺地就把屁股坐到企業一邊了，因而不大關心消費者。其實他們不懂得所依靠的企業能不能賺錢，歸根到底是由消費者決定的。在這里，不再適用馬克思說的平均勞動價值論，作者認為馬克思的價值決定是“假定”的。假定企業產品賣出去了，消費者都買去了，可今天的事實決非如此。顧客不把它穿了用了那是不能算數的。因為只有客戶才能把產品變成使用價值，只有變成使用價值的時候，最后才能證明它到底有沒有價值，能不能成為社會財富。

可以說， 客戶價值決定論是本書作者客戶理論的核心觀點。德魯克曾經說“顧客是惟一的效益中心”，管益忻認為這句話預示了客戶經濟的到來，預示了客戶主宰市場經濟的發展階段的到來。除了客戶價值決定論， 管益忻客戶理論還有如下幾個論點。

（1）客戶剩余主導論。“剩余價值在企業和股東間分割之前，首先要在企業和客戶之間一分為二，然后才是企業與股東之間的一分為二。客戶與企業之間的剩余價值的分割才是主導性的，而股東與企業之間的剩余價值分割是從屬性的。因為先有客戶購買企業產品，才談得上企業盈利，有了企業盈利進而才談得上剩余價值分配。”“客戶經濟的核心在于價值最終由消費決定，而不是由銷售決定。”

（2）是客戶價值標準論。交易雙方以客戶認定為最終標準。“進入客戶經濟階段的市場經濟價值內涵的評價標準變了，開始以消費者剩余即‘消費者能否得到以及得到多少’為標準了。”

（3）客戶地位中心論。資源配置以客戶為中心。“向客戶經濟轉軌意味著企業整個資源配置中，各個環節都需要直面客戶，實現局部的價值曲線對接。因而原本為直線的整條價值鏈如今演化為一個運作圈環，變成了一個以客戶（用戶）為中心的價值圈環式的經濟單元。”

（4）客戶糾錯管理論。管理控制高于所有權控制。“在客戶經濟中，傳統的市場糾錯功能正在發揮卓越的管理功能，引發了空前的管理革命，其關鍵在于：買賣雙方互動中客戶需求直接決定企業內部管理運作，直接規定著企業戰略管理法則。”

（5）客戶市場界定論。圍繞客戶可以從五個角度重新劃分市場：“從內涵上劃分，可分為產品、服務市場與品牌市場。從占有度上劃分，可以認為偶然買賣的市場、滿意度市場、忠誠度市場以及高忠誠度固化了的市場。從客戶獲得價值上劃分，可分為用戶市場和客戶市場，用戶要使用價值，客戶要的是價值。從客戶獲得的產品形態上劃分，分為小產品市場、解決方案市場、互動關系市場。從價值鏈上各不同主體地位上也可進行劃分，比如鏈主市場與非鏈主市場等等。”

由此可見，一個產品有沒有價值應由“消費后”決定，而不是在“銷售后”確定。產品到底有沒有價值，產品價值的大小，最終決定這個企業是盈利還是虧損，其決定環節由“銷售”變為“消費”了。人們說“渠而優則贏”，其實僅僅渠道優還不算數，必須是超越終端一直到顧客的消費里面去、一直進入消費生活領域才行。把價值鏈延伸到“消費（后）”的終端，就是消費終端，不到消費終端就不算數的是企業價值鏈的最新演化與發展。

在客戶時代，競爭方式也發生變化。企業面臨的實際上是兩種競爭關系：企企競爭與企客競爭。書中揭示了兩種不同的競爭關系，提出由（企業同企業之間的）競爭轉向（企業同客戶之間的）競爭，頭一個“競爭”重點落在“爭”上；第二個“競爭”重點落在“競”上。古人說：“同向為競，相向為爭”。“同向為競”，重點在企客一體化，企客一對一這個競爭，而且競爭的內容主要是使用價值，就是產品（服務）能不能變成使用價值；倒過來講，使用價值又是如何制約價值。

作者認為，“同向為競，相向為爭”，競爭要從“爭”過渡到“競”。這帶來一系列變化：戰略定位從分值為主向創值為主轉變。“這種競爭戰略的要害在于創造新的生活價值鏈、新的生活品味。第一，要超出原產業，擺脫原產業的一切束縛，走出產業邊界。第二，發現新生活品味的產品。第三，發現新生活價值鏈的價值元素。”

主體定位從公司利潤為主向客戶價值為主轉變。“客戶時代，最大化獲得剩余價值已開始成為顧客購物追求的價值目標之一。這個以消費者剩余最大化形式出現的最新顧客價值主張，徹底巔覆了既往企業以企業利潤為主導的老黃歷。企業的價值創新是以客戶價值主張為主導，在企業與客戶互動中由企業實現的價值創新。”

運作重心從“銷售后”為主向“消費后”為主轉變。“我們過去的市場機制、市場經濟運作的重心是把寶押在‘銷售后’，認為只要把產品賣出去便可萬事大吉。在新的發展階段，這個重點變了，要挪到‘消費后’去才行。所謂價值鏈是圈環，它圍著客戶，說得具體點，是指圍著客戶的‘消費后’，而不是圍著客戶買你產品時候的‘銷售后’。”

市場攻略從以占有率為主向占有度為主轉變。“市場占有度，也就是對客戶群的占有度，是企業核心能力的極其重要的指標。皮爾遜定義的核心能力是指同對手比較的交易量的大小，這是從表層來講。只要深入下去，你就會發現它的真正的本質內涵表現為企業客戶占有度、客戶對企業忠誠度的大小。”

主攻排序從“先對手、后客戶”向“先客戶、后對手” 轉變。“豐田是迄今世界上最賺錢的汽車廠商，幾乎所有的大汽車廠商都把它當做競爭對手。可如今人們忽然發現，‘與其趕超豐田，不如直接真心實意地去追趕消費者，否則你永遠也追不上豐田。’”

策略定位從非SBU向SBU轉變。“SBU（Strategic Business Unit）原本指一個戰略單位，這里是指戰略和戰略統一的單位或機制。從海爾成功的SBU實戰來說，每個員工都是一個SBU，企業所有環節上的SBU都同企業所有環節實施價值曲線對接。從戰略角度把握SBU最重要有三點：第一，在主體上將個人SBU同法人（企業整體）SBU結合起來，實施SBU化戰略。第二，在規則上將剛性和靈活性結合起來，實施SBU化要時刻不忘全部游戲規則的再造和優化。第三，在創新上將強化與拋棄結合起來。”

發展定位從規模擴張向業態創新轉變。“郭士納的成功，是世紀之交IBM事業發展的神話。真正的謎底在于戰略發展定位的徹底革命，其基本內涵、主要特點表現為從傳統規模擴張為主向業態革命轉變。在今天，當服務、產品形態等都變成一個完備解決方案的時候，任何不是提供完備服務、產品的企業都將走向滅亡。”

客戶理論的最終落點是“營消”。從“營銷范式”向“營消范式”的轉變，毫無疑問是一場革命，這就是“營消”革命。作者認為這場革命首要的是重新定義市場、重新定義企業、重新定義客戶、重新定義價值、都要重新定義，重新定義價值鏈、重新定義供應鏈、重新定義鏈主、重新定義利益相關者、重新定義財富、重新定義企業經營這一系列的大變革，就是說一系列傳統的概念要重新定義，而事物的另一面則是有好多原創新概念誕生。這些重新定義都是由客戶經濟引發，同時又是我們的商業范式革命作為它的理論前提的，這是從營銷向營消過渡的理論前提。

首先的變革就是商業目標的轉換。這就是說，你主攻對手還是主攻客戶，原先咱們都是主攻對手的，那么，現在大家則要從主攻對手轉變過來，并不是說你不要攻對手了，你頭腦里面一定要清楚的是：主攻的應該是顧客。核心競爭力最主要之點就是獲得客戶群的能力，即獲得客戶忠誠度的能力，獲得客戶認同的能力，而客戶要認同就是看他獲得到的使用價值怎么樣，你那個產品（服務）變成使用價值了沒有，他從市場上獲得的消費者剩余價值多少，質量怎樣；是不是符合他的價值主張了。

其次是營消形式的變革。從“營”“消”分離到營、消合一，營消合一就是經營和消費合一。管益忻認為，客戶經濟核心運作機理是“營 ”與“消”的無縫對接，即企業經營運作同顧客實際消費生活的直接合一。企業需要打造出新的供給價值曲線，發現基于生活消費組合的“營”“消”合一的商業模式。“營”“消”合一的“營消單元”是在用戶/客戶不斷成為企業關注的重心、價值鏈圍繞顧客圈環化的雙重演進中形成的。書中引用了海爾、青啤的例案，分析了以用戶為中心的價值鏈圈環：一方面銷售部門要同客戶無縫對接；另一方面每一個環節都要同客戶對接。以消費者的生活方式的演變軌跡來制約、來調適我們整個的價值鏈、整個流程的經營運作。任何一個環節、任何一個部門、任何一個人都要緊緊地盯住消費者消費生活的演變—消費生活演變的軌跡就應該成為我們企業流程再造的軌跡，流程再造是圍繞著消費生活的演變進行的。

還有營消的創新機制。企業傳統的利潤最大化要變一變：不是說要不要利潤最大化，而是越想企業利潤最大化就越是要講顧客價值的利潤最大化，否則就談不上企業利潤最大化。要特別注意從“產品運營商”向“生活方式制造商”轉變。企業、企業家都應成為生活方式變革的旗手。

另外要從公司主導文化向客戶主導文化過渡。公司的原點是從生產文化到消費文化，載體的界定是從經營單體企業文化到經營單元企業文化，單元文化是整個生態系統。書中引用了毛澤東在延安文藝座談會上講“源”和“流”的問題。不經營“源”僅僅經營“流”那就是牽不住牛鼻子，總是牽牛尾巴。特別是客戶直接培訓員工，顧客對員工的培育比老板對員工的培育還重要，因為員工天天同客戶打交道。三菱同海爾合作的理由非常簡單，就因為日方在參觀時用手摸了一下機器的后面，發現非常干凈，這說明海爾管理很到位。

管益忻的“營消”理論，為企業經營者展現出了一片新的視野。