Ａ集團績效考核體系優(yōu)化之路徑探討

[摘要] 本文針對A集團現(xiàn)有績效考核體系所存在的問題，進行了原因剖析，并在此基礎(chǔ)上，提出一套優(yōu)化其績效考核體系的方案。

[關(guān)鍵詞] 績效考核體系 優(yōu)化 路徑

績效考核體系是A集團人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進行問卷調(diào)查，在關(guān)于績效考核體系不完善的原因一項中，其調(diào)查結(jié)果如下：

通過上圖我們可以得知A集團考核體系存在嚴重的缺陷，在對A集團目前考核方案及運行狀況的進一步分析基礎(chǔ)上，筆者認為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團總體目標脫離，難以形成合力。(2)缺乏對部門間協(xié)作的考核機制，造成集團整體運作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評價標準，考核多出于主觀評價，造成員工不公平感增加。

一、A集團績效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路。

(2)可延展性，即在實際操作過程中逐步完善績效考核體系。

(3)業(yè)績相關(guān)性，即新的績效考核體系不應以獎懲為考核惟一目的，而是強調(diào)對員工的績效改進和提升。

2.A集團績效考核內(nèi)容

(1)KPI績效考核。即關(guān)鍵績效指標考核，是考核于業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標，而不是一般的績效指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，必需對集團公司戰(zhàn)略目標進行層層分解。

(2)基于目標的績效考核。即由集團最高領(lǐng)導層制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層分解落實到各部門、子分公司和個人，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為部門和個人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化，則運用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標，不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同，指標的權(quán)重也應有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團的態(tài)度考核以由直接上級作為考核者為宜；考核指標可采用組織性、對客戶的關(guān)注程度、進取心、工作責任心、主動性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定。員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標，不同崗位的能力指標及其權(quán)重分配可以不同。A集團工作能力考核指標可主要采用：領(lǐng)導和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團績效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個人業(yè)績，考核辦法采用KPI績效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團一級部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績，采用KPI和MBO方法進行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個人業(yè)績，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責任人根據(jù)KPI和主觀評價進行考核。

4.集團績效考核結(jié)果的運用

績效考核的根本目的是建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優(yōu)勢，因而必須充分有效地運用績效考核結(jié)果，因為績效考核體系的改革是推進員工行為改變的最有效的工具之一。A集團績效考核結(jié)果應主要運用在以下幾個方面：季度績效獎發(fā)放、集團中長期激勵、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓。

二、A集團新績效考核體系的實施

1.實施原則

(1)高層領(lǐng)導推動原則，體現(xiàn)高層領(lǐng)導對推行新績效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設(shè)定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績效考核管理組織機構(gòu)，明確權(quán)責

(1)績效考核管理委員會。由集團公司高層管理人員組成績效考核委員會，主要擔負領(lǐng)導、監(jiān)督績效考核管理工作。

(2)績效考核執(zhí)行小組。績效考核執(zhí)行小組由人力資源部負責人及其他各部門第一責任人和績效考核專員組成，主要負責集團績效考核的日常管理和實際操作。

三、建立績效考核申訴機制

1.申訴受理

在績效考核過程中，員工如認為自己受到不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束一定時間內(nèi)直接向績效考核管理委員會申訴。

2.申訴處理

績效考核管理委員會根據(jù)員工所提交的申訴資料進行調(diào)查，如果申訴屬實，績效考核管理委員會需按績效考核流程安排對申訴人重新進行績效考核。同時，委員會還需確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應對考核者采取處罰。

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