他們與資本的故事

陳峰——海南航空創(chuàng)始人。2007年11月離職。

吳鷹——UT斯達康創(chuàng)始人。2007年6月離職。

王志東——新浪網(wǎng)創(chuàng)始人。2001年6月離職。

他們的名字連在一起，是因為他們都是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)英雄和靈魂人物，也因為他們都以“閃電離職”而成為社會關注的焦點。

無論各方如何公開聲明，也無論媒體及公眾如何解讀，沒有人可以否認:他們的崛起、輝煌、“閃電離職”都與資本的力量有關。

陳峰、吳鷹、王志東……他們都是人們眼中的創(chuàng)業(yè)英雄，他們的“閃電離職”都離不開資本的力量。各種相關報道，可謂鋪天蓋地。對于本身就是一個讓人看不太懂的“資本高手”陳峰的離職，雖然陳峰與海航方面的口徑一致——為“大新華航空”宏大計劃的順利起飛，但其中還有很多迷霧，目前還無法真正看清。盡管大新華航空已經(jīng)于他離職的當月正式成立，但外界對他的離職還是有著種種猜測和傳聞，遠比早先王志東和吳鷹的離職復雜得多。而王志東和吳鷹，有媒體干脆指出是“資本”讓他們“下課”。王志東離職新浪后，“消失”了很久;吳鷹離開UT斯達康之后，今天在做什么？將來的動向？少有人知。讓人感慨良多，離開后，他們似乎也就失去了話語權。無論是他們本人，還是關注他們的人，都從“中國創(chuàng)業(yè)者與資本的故事”中感受到了很多很多。

陳峰:中國沒人能看懂海航

海航集團董事長陳峰曾有豪言:“中國沒有人能看懂海航。”或許你會認為這不過是一句大話，但不得不承認，陳峰和海航總有許多讓人費解之處，就如此次他的離職也讓人無法真正看懂。有人說陳峰和海航又“玩”了一把資本，也有人說，事出資本等等，可謂傳聞頗多。盡管業(yè)界、學界一致認為海航的核心競爭力是資本運作，但是陳峰一直不承認自己是一個資本運作高手。陳峰說:“資本運作的高手是用自己的錢不斷地呼風喚雨，像索羅斯他就是，恰恰我根本不懂金融也不懂股票。資本運作的高手是不斷利用資本市場的機會實現(xiàn)財富和價值的增長，而我是充分運用了資本市場發(fā)展的每次機會，來支持我實業(yè)的發(fā)展。所以我不是資本市場運作的高手，我是實業(yè)發(fā)展充分利用資本市場機會的高手。”

對于海航，很多中國人確實看不懂。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，海南航空總資產(chǎn)由始創(chuàng)之初時的1000萬元增長到現(xiàn)在357億元的規(guī)模，年銷售收入達到120億元，已經(jīng)成長為中國第四大的航空公司。在陳峰任職期間，海航成功地發(fā)行了境外募集法人股，實現(xiàn)了A股、B股上市，成為了中國民航業(yè)第一家A股、B股同時上市的航空公司，成功地實現(xiàn)了與國際資本市場的對接。

海航白手起家，從運作早期就開始融資，銀行貸款是海航持續(xù)擴張的要素，因而高負債率也就成了海航的一個特點。1995年，海航的負債率居高不下，這時必須尋找到新的資金，他們最終說服索羅斯，讓量子基金控股的美國航空有限公司花2500萬美元購買了海南航空25%的股份，成為海航的第一大股東。海航也由此成為首家中外合資的航空公司。

必須承認的是，盡管陳峰一再強調(diào)自己不懂資本和金融，但是他知道怎么跟國際接軌。合資成功，進一步拓寬了海航進軍國內(nèi)資本市場的通道。1997年海航股份在上海證券交易所B股市場上市，集資約2.6億元人民幣。兩年后，公司又在上交所A股市場上市，籌集資金9.285億元。此外，海航還先后獲得中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國工商銀行數(shù)十億元的信貸額度，并且與中國建設銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

陳峰一直很得意自己的借錢戰(zhàn)略:“我們不斷地用中國資本市場調(diào)整我們的股本金結構，然后再借債，因為飛機這么貴總要花錢哪。怎么辦呢，借錢!海南航空在發(fā)展自己的主導產(chǎn)業(yè)的時候，成功地運用了中國甚至國際資本市場的機會，同時運用了資金市場的機會，取得了發(fā)展，應該說海南航空的成功，是中國資本市場成功的范例和縮影。”

王志東

與資本的矛盾本質是與人的矛盾

事過多年，王志東對很多事已經(jīng)有了更深的認識和理解。對于當年被迫離開一手創(chuàng)立的新浪，王志東認為真正的原因不是資本，而是掌控資本的人，更確切地說是掌控資本的人自身的個性因素。他說由于立場、出發(fā)點、目的的不同，資本的一方和創(chuàng)業(yè)者的一方天然存有矛盾，兩者的結合源于各取所需，因為資本要完成增值的目的必須依賴企業(yè)，而合作建立在雙方信任的基礎上，打破信任，合作便會遭受危機。然而，對企業(yè)來說，最重要的是體現(xiàn)企業(yè)意志，因為所有的企業(yè)都明白，如果企業(yè)過分強調(diào)資本意志通常會對產(chǎn)業(yè)增長不利，但是資本的意志通常掌控在支配資本的人的手里，“所以說，與資本接觸的過程實質上是與掌控資本的人的交往過程，與資本發(fā)生的矛盾本質上是與人的矛盾。”王志東非常肯定地這樣認為。

吳鷹:我沒想走，我不是逃兵

雖然在業(yè)內(nèi)，“吳鷹將要離職”的消息流傳已久，但他的閃電離職還是讓人們感到太過突然。

吳鷹以“我沒想走，我不是逃兵”回答了媒體朋友的關切。但他也親口證實被迫離開的命運在他這位UT斯達康的創(chuàng)始人身上真實地上演了。《南方周末》的《資本哨響吳鷹下課》一文指出:滿臉大胡子、被美國《時代》周刊描繪為切·格瓦拉造型的吳鷹因中國區(qū)業(yè)績不佳，被資本方踢出局外，在被大腳開出門外的時候，他甚至還蒙在鼓里。2007年6月2日沒有任何征兆，UT斯達康董事會在美國總部宣布吳鷹離職。事后吳鷹在個人聲明中，對董事會強令他離職表示不解:“我對董事會做出這樣的決定感到非常遺憾。”文中同時披露，此時UT斯達康在納斯達克的股價已經(jīng)從高峰時的91.88美元下跌到6美元左右，其間幾度差點被摘牌。無疑，以吳鷹為首的管理層必須為此負責。

“作為UT斯達康的創(chuàng)始人之一，我會采取積極措施為股東謀求最大利益，并貢獻自己最大努力幫助UT斯達康度過難關。無論結果如何，都衷心希望陸弘亮能領導UT斯達康在中國順利開展業(yè)務。”吳鷹在個人聲明中說。

曾被美國《商業(yè)周刊》評為1998年拯救亞洲金融危機50位明星之一的吳鷹，卻最終連自己的命運都無法拯救。

身為創(chuàng)業(yè)英雄，卻不得不被迫離開自己創(chuàng)立的公司，幾多感慨，幾多辛酸，個中滋味，不難理解。他們的故事讓人們對創(chuàng)業(yè)英雄和資本的故事有了更多的感悟和解讀。也再一次明白:這是一個資本時代。

資本時代

資本對壘創(chuàng)業(yè)者

陳峰的離職人們目前還無法真正看清，但相信時間會告訴人們一切。王志東、吳鷹的經(jīng)歷被很多人理解為資本與職業(yè)經(jīng)理人之間的一場沖突。有人指責資本的無情，也有人認為資本并沒有錯。事實上，作為創(chuàng)業(yè)者，他們本身也是資本受益者。王志東一再表示，把這一事件的發(fā)生稱之為“創(chuàng)業(yè)者與資本”發(fā)生沖突這一說法過于“草率”。分析人士指出，今天，誰也不能忽視來自市場中資本的力量與其特定的游戲規(guī)則。雖在創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者之間劃一個明確界限過于臉譜化，但凡是創(chuàng)業(yè)者都得學習如何去利用資本，做資本的朋友。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)成功之后就必須向一個職業(yè)經(jīng)理人過渡。

當年，新浪網(wǎng)董事長姜豐年在回答王志東辭職原因時說:“ 我不會針對具體原因做出解釋，但任何一家上市公司的董事會，都有責任為股東創(chuàng)造最大利潤，也許和公司經(jīng)營者有不同意見，但不存在針對個人的行為。”這句話說出了董事會、經(jīng)營者之間矛盾的實質。

創(chuàng)業(yè)者要學會做資本的朋友

分析人士指出，風險資本對經(jīng)營者行為的限制，比產(chǎn)業(yè)資本的限制更多、更嚴。創(chuàng)業(yè)者靠資本起家，但資本也有相應的權力。如果充分了解了這套游戲規(guī)則，大家就會以平常心看待創(chuàng)業(yè)者與資本之間的關系及矛盾等。沒有誰對誰錯，董事會有董事會的權力，創(chuàng)業(yè)者們也可利用法律來維護其合法權益和地位。而對于風險投資，它只能希望企業(yè)獲得成功，通過變現(xiàn)來實現(xiàn)高回報，否則它將血本無歸。而企業(yè)的經(jīng)營者的任務則是在空降而來的資金的幫助下把企業(yè)做得成功，給風險投資以變現(xiàn)的機會，經(jīng)營者剩下的任務就是把企業(yè)做得長遠。

“必須建立好游戲規(guī)則!”王志東如此說著他的感悟，“并以法律或章程的形式確定。”

目前中國擁有的游戲規(guī)則的完善程度根本無法同發(fā)達國家相比，要規(guī)避人為復雜因素造成的影響必須靠完備的游戲規(guī)則。回首往事，王志東特別提到要在公司里建立完善的企業(yè)運行機制，當然這也是現(xiàn)階段建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，“尤其是獨立董事，要在董事會中增加獨立董事的比例，讓獨立董事在公司事務中真正起到作用。” 王志東認為企業(yè)的CEO有如樂隊指揮，他們的思維模式天然相似。“其實一個企業(yè)無非是由兩種人組成:一種人是制定戰(zhàn)略的，另一種人是執(zhí)行戰(zhàn)略的。制定戰(zhàn)略的人就是CEO，這個角色必須具有戰(zhàn)略家的天分，有遠視的能力，居于帷幄卻能操控未來，就像樂隊指揮，必須有大局觀，具備宏觀感。樂隊指揮在樂團中是惟一不發(fā)聲的角色，因此有最無用之嫌，然而一旦剔除這個角色，樂隊是必亂無疑。”

他山之石

在資本方和創(chuàng)業(yè)者之間，硅谷已經(jīng)形成了一系列的機制，企業(yè)發(fā)展到一定程度，風險投資退出，更有實力的企業(yè)介入，經(jīng)營者或者進入新一輪創(chuàng)業(yè)，或者融入大企業(yè)。一項調(diào)查顯示，自1995年以來，全球各大公司有三分之二至少更換了一次老總。其中包括梅塔格公司的勞埃德·沃德、坎貝爾羹湯公司的戴爾·莫里森、寶潔公司的迪克·耶格爾、施樂公司的理查德·托馬斯、朗訊公司的理查德·麥金、吉列公司的邁克爾·霍利等著名企業(yè)領袖。

一位專家指出，資本的力量確實存在，創(chuàng)業(yè)者的情結也存在。對于一個新興的產(chǎn)業(yè)，關鍵在于資本、企業(yè)和經(jīng)營者之間的相互制衡的機制。各方也要平靜地去運作這套機制，任何一方的意氣用事或者違反這一法則，都將付出損失的代價。中國創(chuàng)業(yè)者要在與國際游戲規(guī)則之間的融合和沖突中不斷地學習、進步。