贏得房企公關的路徑

龔　昱

1995年的中國，當時企事業單位下崗待業人數高達2200萬，其中更有70%以上的人員得不到任何國家補助。房地產正是從那時候開始，逐漸取代口岸貿易成為一輪時間長達10余年的國民經濟增長支柱，直至當前顯露出盛極而衰的疲態。面對這樣的局面，正是房企的PR粉墨登場，展現完整的解決方案的時候……

In 1995, the unemployed from enterprises or institutions had increased to 22 million in China. And 70% of which could not gain any kind of national allowances. Since then, the real estate gradually took the place of the import and export and acted as the backbone of GDP for more than 10 years. However easier tone is creeping on gradually. On this condition, it is time for PR focus on estate to play its significant role…

美國勞工部發布的最新失業率數字，使得因次貸引發的金融恐慌進一步加劇。區區16萬失業者已經令到美元帝國心理崩潰，不覺讓人回想起1995年的中國，當時企事業單位下崗待業人數高達2200萬，其中更有70%以上的人員得不到任何國家補助。房地產正是從那時候開始，逐漸取代口岸貿易成為一輪時間長達10余年的國民經濟增長支柱，直至當前顯露出盛極而衰的疲態。

前國務院總理朱總理對打擊國家走私不遺余力，并成功地擊潰了來料加工貿易中的貓膩，在信用證及跨國托收業務項下建設性地回避了單證國際500慣例對中國進出口發展的威脅。上一屆政府最大的貢獻在于，“提振內需”首次在中央形成了政治共識，只是由于部委的揶揄和地方政府的陽奉陰違，導致此后的GDP權重始終被基礎投資與招商貿易所主導。

早在上世紀80年代后期，房地產在南中國已經掀起過狂潮，但那還談不上產業轉型，只是一些關系戶的玩命倒騰，包括潘、馮這樣的京城達人都曾經有過暴發戶經歷。其結局的表征教訓便是滿目滄夷的?？谂c三亞，至今難言恢復元氣。房企鮮少具備品牌概念，包括萬科、綠城這樣的跨區域開發商。有一項非正式評估報告分析認為，如果拋開地產商的自有資產和人力資源，全國TOP100的開發商，其品牌價值大部分為零。當然我們同時也承認，的確有部分公眾是樂于響應樓盤廣告的，尤其是“招保萬金”這樣的上市企業，至少在投資者心目中畢竟有著不一般的影響力。借助2007年的大牛市，萬科甚至一度成為全球市值最大的房企，而與之對應的一組數據清楚地顯示，萬科在全國住宅市場僅僅擁有5%稍強的份額，保利更是不及商用樓市的2%。

美國最大的2家住房信貸機構“房利美”和“房地美”已經國有化，全球房地產普遍低迷，并且看起來絕非一朝一夕能夠復蘇——就在美國救市的前夜，華爾街已經有多人表達了對未來10年的深度悲觀。也許中國可以走出獨立行情，因為中國目前似乎并不缺錢，需要調整的可能僅僅是信貸政策，當然也可能還包括更多因素，姑且不論。然而，溫總也說了，當今的焦點課題是“恢復消費者信心”，這比金錢更寶貴——總算有了“金錢不是萬能”的官方背書，剩下的問題，需要一套完整的解決方案，PR粉墨登場的契機恰恰已經展現。

首先，房企的項目驅動有必要轉型品牌驅動。此前，一個樓花只需在本地媒體實施幾輪預售硬廣投放即可激活資金周轉，目前由于市場預期發生了逆轉，開發商或許不得不重新審視廣告的充要條件——由于信貸系統并沒有與市場預期同步逆轉，更多的本地開發商首要考慮的無疑是生存問題，20%的自有資金無論如何也無法完成項目制下的全部流程，而民間資本如今已無可能在地產項目下注，同業拆借更無可能，誰比誰有錢呢？基于這樣的現實，因此“房企全面重組”的產業評論漸起。并購潮真的會來到嗎？目前下論斷似乎早了些，與其他產業不同的是，眾多開發商在主業方面幾無差別優勢，良莠之分大都建立在資本密集度指標上。與5年前比較，現在的房企比較突出的進步只是人文化程度提升了一點，樓盤質量沒有太明顯的改觀，而單價卻離奇地上漲。據知情者介紹，一個占地千畝的住宅項目正常周期大概30個月，卻有許多開發商將周期擴延至36個月甚至更長，因為有許多不上臺面的業界秩序——萬科連續2個月遭受同行的指責大概可以說明點問題。

另一個原因眾所周知，房企很少能夠突破地域的障礙，這使得“項目驅動制”輕易不可改變，以資金回籠為第一訴求，開發商不太可能關注銷售以外的資訊，他甚至不會關心是哪些人正在或打算購買他的產品。有個笑話講述的是前2年的房價大躍進時期，一名項目經理面對絡繹不絕的排隊購房人群，先斬后奏地現場提價1千元，卻不料當天放出的單位仍被搶購一空。原本以為老板會夸獎一番，沒想到卻被劈頭蓋臉地狂罵了一通：豬頭都能賣出個好價錢，這么好的市況，你竟敢只漲1千塊錢？正所謂“賣得慢不成，賣得太快也不成”。

解決了品牌導向，迎來的第二個工作環節就是，如果做不到全國，至少準確地掌握3大經濟圈的市場動態，包括在售盤銷售數據、土地投標進展、地方政府的差別行政、本地整體經濟狀況、居民就業、收入乃至公積金、本地主要開發商等，這是直接關聯輿情塑造的素材，PR必須確保至少與媒體同步、能先媒體一步則更佳。

接下來，無疑就是PR對于房地產的專業掌握，除了司空見慣的行業語言，PR還應具備一些獨立語言，其中包括對于產業新聞的解析、對上市項目的第三方詮釋、對未來趨勢的研判，以及對房企的組織塑造。比較重要的任務還包括，尋求與媒體的廣告業務折中、物色更多層面的新型傳播平臺、改善社區的互動關系、學會與業界權威機構進行交流——PR必須第一時間找到課題的最權威評論員，必須充分掌握政治、商業及文化領域的各方資源。

同時，PR有著足夠的理由，為代理房企規劃從入市、招投標、批文、設計、信貸、建筑、開盤預售、封頂交樓直至物管、業主會、基礎維護等一系列傳播訴求，當然，貫穿其中的媒體訴求也必須建立快速響應機制，對于危機的預警在此過程中尤為關鍵——很難保證開發商動輒2、3年的項目周期不會遭遇輿論考驗，這差不多應視為一項基礎工作。

在這之上的首要條件，毫無疑問，你必須十分了解你所服務的這家企業，即使不得不與某些內部職能部門發生摩擦，PR也有必要確保掌握有關這家企業的第一手資料，這是建立在如下危機設想的努力：房企，不排除成為類似通信產業的下一個產業激辯的焦點。而PR，正迎來某種實現品質跨越的契機。因此，一個或許發生在將來的故事會有所啟發：為了得到第二個年度的現金儲備數據，你可能不得不努力訓練攀巖科目，因為，你與王石的下一次會議地點可能會安排在唐古拉山。

責任編輯：高娜