對話魯冠球：有多大能力做多大事

我一直在摸索

記者：你是怎么看待改革開放30年的？

魯冠球：改革開放30年的確需要好好總結一下，有媒體評選我們是改革開放100企業和100人，的確，我們一直是在實踐，在見證，我們也是得益者。

我們是在計劃經濟與市場經濟中間摸爬滾打發展起來的，國外市場經濟，國內是計劃經濟，當年我們是在兩個的夾縫中實踐。從一開始我們就是改革政策的實踐者。什么東西符合社會的潮流，符合經濟的規律？怎么跟上它的節拍？我一直在摸索。

記者：您實際上比改革開放還早將近20年就開始創業，回顧這些年的歷史，您認為改革開放最重要的成果是什么？

魯冠球：改革開放最重要的成果是確定了市場經濟，從計劃經濟到“計劃經濟為主、市場經濟為輔”，再慢慢到社會主義市場經濟，這是個了不起的過程。

民企有它旺盛的生命力

記者：您如何評價民營企業在30年里的角色演變？

魯冠球：事實上，民營經濟從1949年共產黨解放全中國之后就沒有消失過。即使在“文化大革命”那個最激烈的年代，我們蕭山、紹興照樣也有民營企業存在，就像國外的唐人街一樣艱難生存過來。民營企業有存在的機會，有它旺盛的生命力。

記者：當時，為什么中央要先拿鄉鎮企業來做試驗？

魯冠球：中央改革開放的方向是在十一屆三中全會中已經定下來了，在實踐中不斷深化。當時推出農村承包責任制。為什么由農村的鄉鎮企業來第一個吃螃蟹做個體經濟？因為即使失敗了，成本也很小，對國家損失很小。就像香港一樣，你犯法，我抓你；你賺錢，我收稅嘛。我們就是試驗田，成功了就向城市里推，就向國有企業推，失敗了就到此為止。

改革需要成本

記者：從1969年您的第一次創業，就掛上了寧圍公社的牌子，之后無論是上世紀80年代的產權改革，還是進入新世紀之后進入成品油批發和金融業，都是在與國有資產博弈的過程。您怎么看待現在一些領域“二次國有化”的現象？

魯冠球：改革需要成本，這個成本就是需要企業來創造財富實現。誰來創造呢？誰有本事誰來創造，不能分國有民營。這個資源，誰能創造更高價值，這個資源就應該給誰。資源一定向優勢集中，這是規律，是對資源負責，對社會負責。生硬地規定資源給誰是不符合規律的。

現在有些領域是出現了資源和財富向國有企業集中的趨勢，但沒辦法，不要抱怨，我們自己干。如果我有本事他就會給我，不給我說明我還是實力不夠。

有多大能力做多大事

記者：除了政策環境外，近年來有很多民營企業在做大之后，必然面對在資本和國際市場方面的拓展。但很多企業卻倒在了這兩個方面。而您卻帶領萬向在這些領域穩步前進。您有什么可以告誡民營企業家的嗎？

魯冠球：我始終有一個觀點，根據自己的實力來做事，有多大能力做多大事情。你有能力，你有好的實業，但不進入資本市場絕對做不大。但如果沒有實業，沒有實力，你想搞資本市場絕對是空中樓閣，一定是建立在沙灘上。

資本市場一定是建立在信譽之上，信譽是建立在實力之上，千萬不要顛倒。你有實力、有信譽，人家才會把錢交給你。假如你有實力、你有實業、你有信譽，你就應該進入資本市場，去主動配置社會資源，有多大本領就配置多大資源。

企業越大，危險越大

記者：您領導萬向在2000年之后進入了農業、金融、資源品以及創投領域，脫離了過去純粹靠汽車零配件的形態。對于萬向來說，其中的轉變和風險是什么？

魯冠球：企業越大，危險越大。過去我遇到困難，有一兩個人可以幫忙挺過來。但現在不行了，過去可以幫我的人現在不一定幫得上了。現在只有始終如履薄冰，戰戰兢兢。站得越高，看得越遠，看得有多遠，就走多遠，如果看得足夠遠，風險就會小一些。

我原來只能撿別人剩下的，搞農具、汽車零部件，發動機都沒有條件搞。開始從不懂到懂，從少到多，從差到好，全部做好這一套就完了，市場飽和了。現在我們有自己的實力，有自己的資源，我們就要充分利用這些資源，要往更高的方向投資。讓國內后來者接我的班，我去接國際產業梯度轉移的產業，比如，太陽能發電、清潔能源等。

要判斷整個社會的趨勢，不僅要看到浙江，看到中國，更要看到整個世界的發展趨勢，要看到世界范圍內的競爭；錢不要投入無效益、低效益的地方，一定要投到高效益的地方；不僅看現在，還要看10年、20年的時間。

記者：這其中最關鍵的因素是什么？

魯冠球：人才，要以人為本。有的人管100個人，利潤幾個億; 有人管幾個人，利潤就有幾個億。所以我要培養一批有大智慧的人，有高品德的人，要讓他走出去，讓他實踐，讓他得到利益。你買設備可以花幾百萬、上千萬，對人更要舍得投入。一個人舍不得花這么多錢是不行的，只有這樣才能在國際競爭中打勝仗。（編輯/若鄰）

魯冠球語錄

■ 正因為有了改革開放，萬向才有今天，我是改革的受益者、實踐者，也是見證者。

■ 企業必須要有社會責任感，承擔更多的社會責任，比如做慈善就是一種責任。對于一個成功的企業來說，這是必須要做到的。科學發展觀就教會我們如何科學地賺錢和持續地盡社會責任。一個成功的企業家，他是必須具備社會責任感的。

■ 企業要發展，靠的是人才，只有豐厚的人才儲備才能應對各種問題，這正是萬向的成功之道。

■ 你只要有實力，你只要有思想，有這個本事，什么都可以搞。關鍵是你有什么樣的實力。

■ 我不承認我是浙商，我不是商，我是名正言順的企業家，中國改革開放后第一代企業家。

■ 我真羨慕你們這些年輕人，知識面廣、眼界開闊。像我，連普通話都不會講。但是我能吃苦、肯干，到現在我也沒有停止過學習，因為我知道，只要活著就不能停下來。

■ 沒有人會相信，60年代為了創業，我先后三次將祖父、父親和我自己的房產都變賣了，六年間搬了七次家。

■ 革命者的休息地是墓地，只要我身體好，我會繼續干下去。現在我腦子里想的都是企業，不干就會悶死的。我把工作當作一份事業，一種樂趣。

■ 死了，病了，不能動了，腦子想不了就退。真的，我們這種人只要腦子在動，只要活著的話，就肯定在想事業。

魯冠球的“熬”哲學

文/ 汪東亞

從一個鐵匠鋪掌柜到萬向集團總裁的魯冠球被譽為民營企業老總中的“不倒翁”。有媒體總結魯冠球的大半生說：“偉大是熬出來的”。

“熬”哲學的第一個要領是持久、安全和耐力。光有耐力還不夠，還要有不竭的動力。魯冠球概括說，一切都是干出來的，別人工作5天，你就365天都不休息，盡心、盡責、盡力去做一定能成功，這就是我的成功秘訣。

已經年過六旬的魯冠球在一次接受媒體采訪時，對到訪的年輕記者表達出羨慕之情。他羨慕現在的年輕人，知識面廣、眼界開闊，而自己連普通話都不會講。僅有初中文化、農民出身的魯冠球一口濃重的蕭山土話，曾經跟胡潤談話時要用兩個翻譯，先讓秘書翻譯成普通話，再由胡潤的助手用英語講給胡潤。

但是這并不妨礙他榮登胡潤富豪榜前列，并且從胡潤到中國制作百富榜以來，“魯冠球”這個名字就從來沒有從榜單上消失過。因為就像魯冠球自己說的：“雖然我連普通話都不會講，但是我能吃苦、肯干，到現在也沒有停止過學習。”而這卻是現在的很多年輕人所缺失的。

“熬”哲學的第二個要領是沉下心，多學習失敗。善于總結失敗的人就可以在很大程度上避免失敗。多年來，萬向從周圍企業甚至跨國公司的生死沉浮中借鑒學習了很多，那些曾經的學習對象中，現如今有的轉讓了，有的被兼并了，有的不存在了。魯冠球的謀略是，不要在并購中急于去爭搶大股東的席位，先合作，可以先做個二股東，不會為了爭得企業管理權而多付出一分錢。

“熬”哲學的第三個要領是習慣于核算成本，不要用所謂的收益來誘惑自己。但是，并不是所有人都會得到這樣的要領，有些人即使明白還是無法抵擋急速擴張的誘惑，所以企業的短命悲劇一幕幕接連著上演。

不久前，昔日的浙江義烏明星企業“金烏集團”因數億元巨債面臨“土崩瓦解”，當年“十佳青年私營企業家”、金烏老總張政建去向不明。而張政建曾在金烏興盛時一人出資，一舉拿下了中國在迪拜的最大商貿城里的500間商鋪。金烏并非個案，甚至有人驚呼民企老總正在上演“逃跑季”。媒體調查發現，目前在義烏已經有近三成民營企業資金斷鏈，這跟之前大量企業借助高利貸盲目擴張不無關系。

對于“熬”哲學的第三個要領，著名企業家李嘉誠有同樣體會：“擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張。……我講的是，在穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但面對風浪一定要挨得住。”

熬出偉大是一門管理哲學。