我決定裁了自己

中型企業(yè)向大型企業(yè)轉(zhuǎn)制的瓶頸是民營企業(yè)的一個發(fā)展悖論，這個問題皇明碰到了，怎么突破？2000年到2003年，公司確實出現(xiàn)了很大的波折。開始時快速發(fā)展，幾倍十幾倍，然后只增長15%，還有震蕩。

對我影響最大的是沒見面的老師杰克·韋爾奇，他告訴我一句話：有一種人不能用，有能力，有經(jīng)驗，有影響力，但不認同。

我茅塞頓開，天底下的財富無數(shù)，能為我所得者有限，天底下的人才無數(shù)，能為我所用者更加有限，所以一不要貪財，第二個還不要貪才，當(dāng)斷即斷。所以我一刀砍下去，5000人砍了1000多人。其中有一批人過去是自己請進來的，有一部分是元老，有一定的經(jīng)驗和能力，舍不得裁也得裁。很多人不理解。我說大家不要再爭了，我決定了，就朝這個好用好管的方向走。就這么簡單的道理，就這么干，如果不認可，你可以走人，不換思想就換人，有一部分人自動走了，后來你不走我再清。

這一年來，我告訴大家最后的結(jié)果，增加銷售70%以上，利潤翻了好幾倍，人少了1000多人。我也做了這個決定把自己裁了，正式退出管理層，專職當(dāng)董事長。

董事長退出一線成為公司管理的里程碑，不是說我強要退，是這個企業(yè)非得要你退了，最后我們從組織、文化、創(chuàng)新上要形成一個飛躍。皇明集團經(jīng)過這幾年的努力，從兩個方面形成了突圍：一個是產(chǎn)業(yè)萬燕悖論，沒有死在半途當(dāng)中，像夸父一樣。第二個是我們作為民營企業(yè)突破了自己的發(fā)展平臺和瓶頸。兩個突破的完成，靠的是在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新！（編輯/崢嶸）