企業選軟件，匹配是關鍵

許石斌

無論是ERP還是非結構化的協同管理軟件，只要與企業的業務模式、管理需求相匹配，就能很好地體現、增強企業的核心競爭能力。

近幾年，在與眾多不同類型的企業打交道的過程中，發現至少有80％的企業或管理人員不能真正理解不同的企業管理軟件之間的邊界劃分，以及軟件與企業的業務模式、管理需求之間應該如何匹配，如何讓軟件幫助增強企業的核心競爭能力。

當然，對于我國大量的中小企業來說，EIKP、SCM、C1KM、PM、HR、KM、BI等名詞本身所代表的含義、分別對企業所起的作用、能夠給企業帶來什么價值，這些基本問題可能也不是很清楚，就更談不上軟件對企業的適合度、匹配度的問題了。

其實，有關企業軟件如何選型、如何選擇適合的軟件實施商、軟件的實施監理和評估改進等問題，AMT在為企業提供服務的過程中，早已形成了一整套成熟的、體系化的方法論，這一整套的方法論稱為“AMT甲方咨詢服務的方法論”，它包括IT規劃、合作伙伴選擇、過程控制、評估改進等內容。并且AMT利用該方法為客戶服務的咨詢效果也已經用眾多的成功案例所證明。

AMT甲方咨詢服務的方法論

針對企業管理提升與信息化建設基礎薄弱、經驗不足、風險大、實施周期長的特點，在中國，AMT首創性提出了“甲方咨詢”這個理念。企業要規避和防范咨詢服務和信息化應用過程中的風險，除了尋找咨詢公司和實施伙伴之外，還應該在；系統規劃、軟件選型、合作伙伴確定、實施過程的監理、實施之后的持續改善、貫穿整個過程的系統培訓等方面尋求中立的第三方的幫助。這也就是所謂的“甲方咨詢”。

“甲方咨詢”服務為企業提供中立的專家參謀服務，幫助企業真正從自身業務問題出發，實現成功的“管理+IT”。如圖1所示，AMT“甲方咨詢”服務涵蓋：IT規劃、軟硬件與實施公司選型、項目過程控制、評估和持續改進，以及貫穿整個過程的立體松工培訓。

如圖2所示，AMT甲方咨詢專家服務在企業咨詢項目的項目規劃與啟動、項目實施、項目完成三個階段分別提供不同的服務內容。

與傳統意義上的咨詢商或實施商相比，“甲方咨詢”不參與項目的具體實施過程，而是站在企業的角度，為企業提供參謀和決策的意見或建議。由于甲方咨詢的獨特性質也決定了并非所有的企業都能提供甲方咨詢服務，能提供甲方咨詢服務的咨詢商必須具有深厚的理論積淀和豐富的項目實施經驗，同時提供服務的公證性也能得到企業和實施伙伴的認同。

“甲方咨詢”可以促進企業內外對項目目標、范圍和實施方法達成共識，協助企業控制項目成本和進度、避免投資黑洞，協助企業降低管理信息化過程中的風險，減少企業與實施伙伴之間信息的不對稱。

從而幫助企業：

在項目啟動前“看清前面的路”，明確項目目標和項目范圍，進行科學有效的需求分析，理解自己的核心業務需求，從而邁出成功的第一步；

在項目實施過程中，對項目的實施進行有效的項目管理，保證項目實施進度，保證實施質量，減少項目實施風險，確保項目目標的實現；

在項目完成后，對系統實施和應用情況進行客觀的評估，建立不斷完善、持續改進機制，實現企業管理水平的持續改進和提升，切實提高信息系統投資收益。

軟件與企業的業務模式及核心競爭力的關系

下面我們通過兩個不同類型企業的案例，來闡述企業管理軟件究竟該如何與企業的業務模式匹配，以及與企業的業務模式相輔相成的管理軟件又是如何體現、增強企業的核心競爭能力的。希望能起到“拋磚引玉”的作用，給企業界的朋友們帶來一點啟示。

之所以要闡述這一問題，是為了更好地說明：企業在選擇管理軟件時的根本動因是什么?該如何結合自身的真正需要?其實這也是企業在聘請AMT為其提供“甲方咨詢”服務時需要考慮清楚的問題，同時也是AMT向企業提供“甲方咨詢”服務從而為企業帶來的價值所在。

案例一：A制藥企業的“快速響應”之路

企業概況、項目背景

A企業是國內幾大某種原料藥生產商之一，國內外排名前幾位的保健品生產商或銷售商所需的某原料藥基本都從該公司購買或進口。除此之外，該公司也以自己的原料藥為原料來生產保健品，初步形成了自己的保健品事業部。該保健品事業部面向國內和國外兩塊市場，采取了不同的策略：面對國內市場，組建獨立經營、核算的法人公司開展營銷工作；面對國外市場，采取接收國外訂單、工廠代加工的形式出口。并且該公司以為國外廠商代加工“見長”，逐步形成了自己的核心競爭能力。

該公司近幾年的戰略目標是保持自身在原料藥現有生產上的優勢，加大保健品上的投入力度，在繼續穩固自身在保健品生產上的優勢之外，逐步將公司轉型為保健品公司。因此，該公司決定實施一套適合當前、又面向未來的ERP系統，以應對日益激烈的市場競爭，和生產經營管理規范化及管理效益提升的要求。

項目需求

該公司首先考慮要實施的ERP系統在保健品事業部應用，實施成功之后推廣至全公司。該系統至少需要具備三個條件：一、符合中國GMP要求和歐洲COS要求；二、滿足銷售訂單的“快速響應”；三、當前的管理如何能夠與未來統一。

解決方案

梳理該企業的流程、分析業務需求。重點分析該企業的質量方面流程、生產方面的流程和OEM訂單處理方面的流程，又將這三個層面的流程分成七種大類的流程來具體分析，這七大類流程是：計劃、質量、采購、生產、銷售、退貨、OEM訂單、財務。

對于符合中國GMP和歐洲COS的要求，我們將所有與GMP和FDA相關的流程進行了全面的分析，得出該公司可行的流程；對于“快速響應”，可以說該點既體現了未來ERP系統的先進性和價值所在，也是該公司在進行ERP選擇時要考慮的重點，這里同樣體現了咨詢工作的價值和意義所在，例如，我們將OEM訂單的處理從“快速響應”、“高品質”、“合理成本”和“滿意服務”四個方面進行了較深入的分析，在考慮GMP流程的前提下，將整個供應鏈的流程從速度、品質、成本、服務四個緯度進行了管理提升的建議。在整個咨詢項目進行的過程中，我們結合了該公司的戰略目標并對組織進行了適度調整，以適應未來發展的需要。

總結：

該公司不僅成功選擇了適合的ERP系統，并且實施上線成功。更為重要的是：一、在選擇、實施ERP系統之前在咨詢公司的協助下，進行了有價值的業務需求分析和幾大關鍵流程的系統梳理、優化，這些是科學選型、成功實施ERP的基礎保障；二、ERP系統較好地與企業的業務模式進行了匹配，并切實體現、增強了該企業在“生產”上的核心競爭力。

案例二：B服務類項目型企業的制勝之道

企業概況、項目背景

B企業是國內著名的GPS終端運營服務提供商。現階段主要面向行業客戶、未來將主要在個人客戶方面提供基于位置的綜合信息服務，該公司廣泛服務于交通、公安、軍隊、世界500強企業和工程機械行業的用戶。公司以向用戶提供運營服務為主業，向入網用戶按月或年收取服務費用。服務內容包括：承擔項目中的軟件開發(二次定制開發業務居多)、硬件開發生產、配合運營業務向客戶配套銷售終端硬件、提供采集的地理數據和電子地圖方面的信息，并形成一體化的系統集成，利用呼叫中心向用戶提供調度等方面的客戶服務。

該企業現正通過資本、人才，等方面資源的投入，加大項目管控、研發的力度和運營的綜合實力，預計在5年內實現整個公司的卜市。為了實現5年內公司上市的目標，加強現階段內部管理的規范化和綜合運營方面的能力，公司擬建設綜合的管理信息系統。

項目需求

該企業的綜合管理信息系統包括了項目管理系統、運營服務管理系統、軟件研發過程管理系統、硬件設備研發過程管理系統、客戶關系管理系統、人力資源管理系統、財務管理系統、供應鏈管理系統、質量管理系統、協同管理系統、集團門戶管理系統、決策支持管理系統以及信息集成管理平臺。

該企業計劃在實施該系統之前，在企業戰略目標的指引下，尋求咨向公司對企、比的組織、流程、績效、職能等方面提供優化及改進的幫助，并將成果輔助落實到軟件系統之中。

解決方案

我們認為根據業務特點的不同，可以將項目型組織分為以下三類：

一、以工程施丁為核心的傳統項目型組織；

二、以客戶服務交付為核心的服務類項目型組織；

三、以達成業務目標為核心的管控類項目型組織。

其中第二類的服務類項目型組織，不僅僅關注項目本身，而且強調客戶、項目、流程、知識、財務、人員等要素的整合協調管理。

該企業屬于典型的項目型組織——服務類的項目型組織，集中體現了業務模式中的兩個顯著特點：項目管理和運營服務。這兩個方面也正體現了該公司的核心競爭能力。

我們幫助該企業一起梳理優化了從市場、銷售、研發設計、制造與施工、服務交付、運營服務的整個流程，在這一價值創造的過程中，也就是當前業務從銷售到交付的整個過程中，體現了現代項目型組織的特征；在業務的持續運營服務中，體現了信息服務公司重IT運營支撐、重服務水平、重安全穩定的特性。

我們注意到，對于項目型組織，多項目管理是關鍵，其要求在對于單個項目的分級管理和管理的復雜度方面將隨著項目數量的增長會發生快速的增加。對于該項目，我們重點考慮了以下問題：一、如何改善市場銷售與項目管理之間的溝通協調；二、如何完善對項目交付的效益評價；三、如何在一般項目模式中，實現有效復用的產品研發。對于第一點，需要做到：及時動態反饋的項目計劃、時間管理和項目資源監控，規范標準的工作作業流程，知識沉淀、項目借鑒、項目總結評價與持續改進；對于第二點，需要做到：準確的項目實際實現進度與計劃之間差異的掌握，準確的資源數據，包括項目內人員、成本、以及分攤成本的統計反饋，項目質量的監控、評價體系；對于第三點，需要解決：知識積累、知識分享、知識應用與設計管理流程融為一體，建立鼓勵分享、鼓勵創新的企業文化。

總結：

服務類項目型企業如何將研發、施工、營銷等類型的項目管理與企業的市場、客戶、流程、知識、財務、人員等要素有機整合協調管理，并形成穩定的、可積累的架構，是構成企業核心競爭力的成功要素。

通過對以上兩個案例的分析，使我們清楚地了解了什么樣的企業需要什么樣的軟件，不同類型的企業對于軟件類型的需求有著很大的差別，如，案例一介紹的是ERP這類結構化軟件如何與某制造類企業相匹配的情況，而案例二介紹的是非結構化軟件如何與某服務類項目型企業相匹配的情況。同時也可以看出，無論是ERP還是非結構化的協同管理軟件，只要與企業的業務模式、管理需求相匹配，就能很好地體現、增強企業的核心競爭能力。